【第1篇】企业薪酬管理制度范例怎么写750字
为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密切、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定企业薪酬管理制度范例，供参考。基本原则
第一条 公司的薪酬分配制度按现代企业制度的要求贯彻按劳分配，效率优先和兼顾公平三项基本原则。
第薪资=月基本薪资/
21.5 天小时薪资=月基本薪资/172小时
第三条 加班加点薪资的计算标准为:正常工作日加点为本人小时薪资的150%;休息日加班薪资为本人薪资的200%，节假日加班薪资为本人薪资的300%。
第四条 员工依法享受本公司的年休假、探亲假、婚、丧假等期间，不扣发本人薪资。但不得因为休假影响公司的正常工作。
第五条 员工当月请病假、事假，超过3个工作日以上，当月薪资按实际出勤天数_日薪资计发。
第六条 员工请病假超过一个月(30天)，基本薪资按75%计发，岗位薪资、奖金停发;请病假超过六个月基本薪资按60%计发，请病假超过一年即被认为不能胜任在本公司工作，终止劳动合同，或双方协商解决。薪资支付
第一条 公司执行下发月薪制度，每月10日根据上月的考勤结果向员工支付上月的薪资。季度奖、年终奖和其他专项奖金根据公司的生产经营情况和考核结果，由总经理决定发放时间。
第二条 公司员工的薪资不作公开，由财务部在指定银行设立个人帐户，员工的薪资由公司财务部统一办理，转入个人帐户。
第三条 薪资计发人员及各类公司员工均不得随意打听、传播别人的薪资收入情况，避免盲目攀比。
第四条 员工的个人所得税由公司代扣代缴。
第五条 因员工个人原因给公司造成损失应赔偿的，可以在本人月薪资总额内扣缴。附则
第一条 本薪酬管理制度经总经理签发，从发布之日起实施。
第二条 本薪酬管理制度由总经理工作部负责解释。如有条款修订，报总经理批准后发布执行。
第三条 附件:公司岗位、
书写经验85人觉得有用
企业在制定薪酬管理制度的时候，得考虑很多因素。比如说员工的工作性质，有些岗位需要经常加班，那薪酬里是不是应该包含加班费？还有就是绩效奖金的问题，这得结合企业的实际情况，不能一刀切。要是企业效益好，员工干劲足，奖金多一些也是合理的。
书写注意事项：
薪酬制度最好能体现公平性。大家心里都有一杆秤，如果觉得自己的付出和回报不成正比，那工作积极性肯定受影响。所以制定的时候，得让大家都觉得合理。当然了，具体到每个部门、每个人的情况可能不一样，这就需要管理层仔细研究，不能搞得太复杂，不然执行起来麻烦。
有些企业喜欢把工资分成几个部分，基本工资、绩效工资什么的，这样看起来挺科学的。但要注意的是，比例分配得合适，不能光顾着强调绩效，忽略了基础保障。要是员工连基本生活都保证不了，还谈什么为企业创造价值？
还有个问题需要注意，就是保密性。薪酬这事，涉及到个人隐私，公开透明是好事，但要是泄露出去，容易引起不必要的矛盾。所以制度里最好明确一下哪些人能知道，哪些人不能随便打听。
有时候写制度的时候，会遇到一些模糊地带。比如某项津贴该不该给，给多少合适，这个就需要领导层开会讨论。我之前见过一家公司，因为这个问题没处理好，结果闹得内部不太愉快。所以，这种细节处得谨慎点，别因为一点小疏忽影响整个团队氛围。
制定薪酬制度的时候，还得多听听基层的声音。毕竟他们最了解自己的工作量和压力有多大。要是完全由高层拍脑袋决定，很可能脱离实际。不过，也不能一味迁就员工的要求，得找到一个平衡点。
【第2篇】中小企业薪酬管理制度模板怎么写4050字
中小企业是我国经济发展的核心之一，中小企业如何稳定的发展，如何管理好员工，做好员工的薪酬等呢以下整理了相关中小企业薪酬管理制度的资料，可供参考。
一、概述
在现代中小企业人力资源管理中，薪酬制度的设计被认为是一项最困难、最敏感、政策性最强的工作。众多企业的实践表面，员工薪酬制度的设计和管理是企业管理的重要内容，它对于保障员工的物质利益，激励员工的工作热情，促进企业发展和经营效益的提高，都具有十分重要的意义，健全的薪酬制度是吸引、激励、发展与留住人才的强有力的工具。
二、中小企业加强薪酬管理制度的重要性
中小企业是国民经济的重要组成部分，是国民经济健康、稳定发展的重要力量。但中小企业在发展过程也面临着不少的问题，如招不到人、留不住人。其中一个重要原因是中小企业缺乏完善的薪酬制度，不重视薪酬管理。我国很多中小企业没有形成合理、规范的薪酬制度，随意性很大。薪酬是一般劳动者主要的经济收入来源，对于劳动者及其家庭的生活水平影响很大。一个国家劳动者的总体薪酬水平也是反映该国总体社会和经济发展的一个重要指标。一般情况下，各国的国民生产总值大约60%的部分体现为薪酬的形式。薪酬是雇员地位和成功的重要标志之一，对于员工的态度和行为有着重要的影响。薪酬管理既是维持企业正常运转的常规工作，又是推动企业战略目标实现的强有力工具。薪酬的决策和管理对于企业员工队伍建设、经营管理和保持竞争优势等影响极大。
薪酬管理作为企业人力资源管理部门的重要职能和工作过程，通过服务于企业人力资源管理的总体发展战略，根据企业不同时段的生产经营目标，设计制定一套适用的薪酬制度，采用有效的措施，协调薪酬不同要素之间的关系，通过薪酬制度的贯彻和落实，对调整企业内部劳动关系，维系和稳定员工队伍，不断地提高员工的专业素质，激发员工的工作主动性、积极性和创造性等发挥着重要的作用。
三、中小企业薪酬制度及管理的现状及存在的问题
1.薪酬制度设计缺乏战略思考
根据现代薪酬理念，薪酬制度是企业战略决策的重要组成部分和实现企业目标的关键因素，因而薪酬制度的设计要与企业战略规划相匹配。然而长期以来，薪酬制度设计在中小企业内属于较低层次的规划，薪酬制度设计与企业的战略规划缺乏内在联系。随着企业的不断壮大，薪酬制度逐渐成为制约企业发展的瓶颈，但很多企业却并没有认识到这个问题，以为提高薪酬待遇就能解决问题，以至于在这方面花费了大量的人力和财力，占用了组织的大量资源，但却对企业经营战略目标的实现没有起到太大的作用。因此，在进行具体的设计之前，要考虑如何使薪酬战略有效地融入企业的整体战略。但很多中小企业没有从企业总体战略的角度出发来设计薪酬管理系统，而是就薪酬论薪酬，把薪酬看做是一种目的，没有关注什么样的薪酬最有利于实现企业战略、能够最大限度地发挥员工的主动性和积极性。
2.薪酬的结构失衡
企业员工薪酬由各种薪酬单元组成。薪酬结构失衡主要有两种体现:第一种是整体薪酬结构的失衡。比如在很多民营中小企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬制度在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。很多现代中小企业，将福利完全变成了保健因素，激励效果很差。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。
3.薪酬制度未考虑市场的竞争性
一个企业所支付的薪酬水平高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力的能力强弱。一方面，由于多数民营企业受到发展规模的限制，难以承受过高的人工成本，即便是面对企业所急需的人才，也无力支付较高的薪酬，造成民营企业整体薪酬水平大大低于市场水平;另一方面，在观念上认为薪酬仅仅是为维持员工的生存需要，而忽视了薪酬对员工的激励作用。这样，企业在设计薪酬制度时使薪酬水准大大低于市场水准。此外，还没有其它方面的激励补偿措施，如:较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的发展前途。它们导致员工流失率很高，直接或间接地影响了企业的经济效益和发展目标。薪酬调查是了解市场通行工资水平的手段。但很多中小企业只是粗略地考察市场总体薪酬水平。经营者对员工的薪酬水平依据个人的主观判断，经常随意变动，甚至不按事先确定的薪酬水平发放，大大挫伤了员工的工作积极性。
4.薪酬制度中对内在薪酬不够重视
内在薪酬和外在薪酬都是薪酬体系中不可或缺的部分，员工存在物质和精神需要，相应的报酬方式也应该是物质和精神报酬结合。物质激励的作用是满足人类最基础的需要，但层次也最低，物质激励的作用是表面的，激励深度有限，而精神需要是人类较高层次的需要，精神激励是内在动力。因此，在生产力水平和员工素质日益提高的今天，薪酬制度的重心理应转移到满足较高层次需要的精神激励上。
四、中小企业薪酬制度及管理的对策
1.制定战略性薪酬制度
企业的战略会随着它服务市场的变化发生相应的调整。在制定战略时，企业要考虑到自己的企业性质、发展方向、企业的优势、劣势、机会和威胁是什么，决定企业实现目标的关键因素是什么，继而制定与企业战略相适应的薪酬制度来推动战略目标的实现。在不同的战略阶段，企业应该适时改变薪酬制度，使其不断的适应企业的战略发展，运用薪酬的激励导向引导员工的行为与企业的目标和战略一致，最终推动企业向前发展。引入工作评价环节首先，通过工作分析完善工作描述。中小企业一般缺乏专业化的人力资源管理人员，因此工作分析可以通过两种方式来完成:一是向外部咨询公司求助，目前我国已有不少咨询公司，这些公司已积累了大量的经验，可以帮助企业快速完成工作分析，但是这种方式成本较高;二是可以购买职位说明书范例，从中提炼出有用的信息，再结合本企业的实际情况，完成工作分析。
2.设置以绩效为导向的薪酬结构
企业薪酬结构的设计对企业员工的行为具有一定的导向作用，从而鼓励员工产生企业需要的行为。薪酬具有保健和激励两大功能，刚性薪酬制会强化薪酬的保健功能，弱化薪酬的激励功能，鼓励员工出工不出力行为。以市场调查为薪酬设计的主要环节薪酬调查是企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程，这种信息能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息。这样，实施调查的企业就可以根据调查结果来确定自己当前的薪酬水平相对于竞争对手在既定劳动力市场上的位置，从而根据自己的战略调整自己的薪酬水平甚至薪酬结构。
3.设计具有竞争性的薪酬管理制度
具有市场竞争性的薪酬制度代表了和公司经营目标一致的薪酬策略。具有外部竞争性的薪酬制度在吸引和留住最优秀的员工方面具有重要作用。中小企业可根据工作岗位、知识结构、工作能力和市场供求关系的差异分配有限人工成本，充分发挥其效益。对于高级管理人员、高级技术人员，市场需求大于供应的人员、企业急需的人员，可将其薪酬水平定位在市场薪酬水平之上，并为他们提供个人发展、工作环境、便利的条件等非经济性薪酬。对于一般岗位的人员，由于人数众多，市场上的供应大于需求，替代成本较低，可将这些人员的薪酬水平定位于市场平均水平或以下，保证企业对贡献大的人员能够支付具有市场竞争力的薪酬水平。
4.重视非经济性报酬对员工的作用
员工的态度和行为有助于企业发展。因而此时的薪酬战略应考虑:需要如何做才能吸引和保留企业所需要的员工队伍，通过什么样的薪酬组合建立员工的责任感，传达企业战略。也就是说薪酬体系是实现企业发展战略的重要杠杆，应思考怎样以薪酬战略去支撑企业发展战略。
中小企业编制的职位说明书应明确职责和关键工作任务，但不需要非常完美。在描述任职者所应具备的任职资格时，要基于企业的实际情况，如果某一职位能招到的人员也就是大专毕业生，就不要设定为本科。同时要尽可能理清、规范工作流程。在此基础上对各项工作所要求的知识和技能、工作的复杂程度等付薪要素进行测评，准确衡量各项工作的价值来确定付薪标准，以保证员工薪酬水平的内部公平性。
中小企业通过市场调查来确定具有竞争力的薪酬政策，但并不意味着企业一定要提供最高的薪酬来吸引人才。由于重要程度不同的职位，给企业带来的效益是不一样的，企业应合理分配有限的人工成本，充分发挥薪酬的激励作用。对于重要的技术人员、管理人员，可以将薪酬水平定位于市场水平之上;对于一般工作岗位的人员，由于人数多，替代成本低，则薪酬水平可与市场平均水平相近或略低，以保证企业有能力支付给重要岗位人员具有市场竞争力的薪酬水平。
通过满足员工的高层次需求来达到提供更大激励的目的。赫兹伯格的双因素理论也指出激励因素则是对员工的满意产生影响的主要因素。只有足够的激励因素才能让员工满意，从而激励绩效的产生，激励因素主要是一些内在报酬，包括成就、认可、晋升、工作责任等等。
使薪酬与绩效有更紧密的联系，企业绩效评估具有影响企业组织的生产效率和竞争力，为人事决策提供指标，有助于员工管理等重要意义。它既是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标的手段，又是促进员工个人发展的重要措施。使用透明薪酬制度，实际上是向员工传达这样一个信息:公司的薪酬制度，没有必要隐瞒，薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人自有其不足之处，欢迎所有员工监督薪酬的公正性。如果对自己的薪酬不满意，可以提出意见。透明化实际上是建立在公平公正和公开的基础上的。具体做法主要有:尽可能采用简单的方法进行职务评价，使之容易理解;发布文件详细向员工说明薪酬的制定过程;设立员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。
五、结语
企业竞争说到底是资源尤其是人力资源的争夺、重新组织和利用，在我国经济发展中肩负越来越重要使命的中小企业也是如此。引入薪酬管理制度的现代理念、方法和技术，构建更具竞争性的薪酬制度，是中小企业人力资源管理面临的重要课题。我国中小企业由于历史及现实的原因，在薪酬制度建设方面存在着尤为严重的问题，这些问题已经严重影响了企业的进一步发展。中小企业应努力建设完善的薪酬制度，从而使企业竞争实力得到进一步提高。
书写经验81人觉得有用
在制定中小企业薪酬管理制度的时候，需要结合企业的实际情况和员工的工作表现来进行设计。薪酬制度不仅仅是给员工发工资那么简单，它实际上是一种激励机制，能够激发员工的积极性和创造力。制定这样的制度时，得考虑到公司财务状况，还有市场竞争情况，这才能保证薪酬水平既有竞争力又不会超出预算。
比如，企业可以设立一个基础薪资体系，这个体系要能反映出不同职位的重要性以及所需技能的要求。然后在此基础上增加一些浮动奖金，比如绩效奖金、项目奖励之类的，这样做的好处是可以鼓励员工多做贡献。当然，在设置这些奖金的时候，要确保标准清晰明了，不然员工会搞不清楚为什么别人拿得多自己却少，这样就容易产生矛盾。
书写注意事项：
关于福利待遇这一块儿，除了法定的五险一金之外，还可以根据公司的经济能力提供一些额外的福利，像节假日礼品、生日礼物、团建活动之类的。这些虽然表面上看花不了多少钱，但实际上能让员工感受到公司的关怀，从而提高满意度和忠诚度。
不过，有些企业在制定薪酬制度的时候会忽略掉细节管理，结果导致执行过程中出现问题。比如有的公司规定员工加班后可以获得双倍工资，但在具体操作上却没有明确加班的具体时间点，这就让员工感到困惑，不知道自己的加班到底算不算数。类似这种模糊不清的规定，往往会给后续管理工作带来麻烦。
再比如，对于销售部门来说，业绩提成的比例设定是个关键环节。如果比例定得太低，员工的动力就会不足；要是比例过高，又可能加重企业的成本负担。所以，这个比例必须经过反复测算，既要让员工觉得有奔头，也要保障企业的可持续发展。
还有一点需要注意的是，薪酬制度一旦确定下来，就要保持一定的稳定性，频繁调整会让员工无所适从。但如果确实因为外部环境变化或内部经营策略调整而需要修改时，也应当提前做好沟通工作，让员工了解变更的原因和目的，避免引发不必要的误会。
【第3篇】某企业员工薪酬管理制度怎么写1150字
每一个企业的员工都要有薪酬管理制度，且建立在公平平等的基础上制定管理制度，以下是企业员工薪酬管理制度的范本，仅供参考。
第一章总则
第一条为了建立与现代化企业制度相适应的企业工资收入分配制度，充分发挥劳动力市场对未来企业工资分配基础性调节作用，根据当地政府规定的社会平均工资水平以及国家体改委印发的《股份有限公司劳动工资管理规定》(劳部发〔1994〕497号)，并参局关于实行薪点工资的指导意见、成功企业工资分配标准，制定本制度。
第二条公司工资管理分为管理岗薪酬管理、操作岗薪酬管理、其它辅助岗薪酬管理三部分。第一部分管理岗薪酬管理第三条管理岗工资由薪点工资、津贴和效益工资三部分组成。(技术人员、营销人员除外)。一、薪点工资:薪点工资是以劳动岗位为对象，以点数为标准，以单位经济效益定点值，以职工个人劳动贡献大小为依据，确定劳动报酬的一种弹性工资分配形式。薪点工资由基本工资、工龄工资和岗位工资三部分组成。1.基本工资:参照省政府公布的最低生活标准，确定基本工资为每人每月315元;2.工龄工资:为了体现职工劳动的积累，对同岗位不同工作年限人员劳动差别给予平衡，工龄工资按职工连续工龄计算，工龄每满一年增加5元。3.岗位工资:按职工的技能、学历及不同岗位的责任大小、劳动强度、劳动复杂程度等根据“管理人员岗位工资标准”确定劳动报酬。二、津贴:是一种福利性的补助和附加工资，包括七项内容:1.书报费;2.洗理费;3.高温费;4.物业管理费;5.取暖费;6.交通费;7.水电费。三、效益工资:根据公司生产经营状况，每季度初欲兑现上一季度效益工资，年终结算。
第三章操作岗薪酬管理
第四条操作岗工资由薪点工资、津贴、效益工资三部分组成。一、薪点工资:薪点工资由基本工资、工龄工资和岗位工资三部分组成。1.基本工资:参照省政府公布的最低生活标准，确定基本工资为每人每月315元;2.工龄工资:工龄工资按职工连续工龄计算，工龄每满一年增加5元。3.岗位工资:按职工的技能、不同岗位的责任大小、劳动强度、劳动复杂程度对照标准，制定操作岗岗位工资。二、津贴:同管理岗薪酬管理中相应内容，。三、效益工资:以职工完成的工作量对照薪点标准，结合点值，依据企业效益情况兑现效益工资。
第四章其它辅助岗薪酬管理
第五条环卫工、绿化工、保卫、行政维修工等其他辅助岗薪酬由薪点工资构成:薪点工资由岗位薪酬和津贴二部分组成。1.岗位薪酬:600元/人.月。2.津贴:此项数额与前述管理岗工资(保安人员享受保安夜班补贴)。
第五章其他需要说明的事项
第六条员工养老保险等各种保险以薪点工资为基数计提。
第七条员工工龄以与公司建立劳动关系始算起。在本规定中，原参加带资分流人员的原有工龄按每年5元计算工龄补贴;原局以现金方式有偿解除劳动合同人员出资入股并在公司内应聘上岗，其原有工龄不予计算工龄补贴。
第六章附则
第八条本制度由人事工资部附则解释第九条本制度自发布之日起实施
书写经验88人觉得有用
制定一个科学合理的员工薪酬管理制度对企业来说至关重要，这不仅关乎企业的长远发展，还直接影响到员工的工作积极性和稳定性。首先得明确一点，薪酬管理不是简单的数字堆砌，它需要结合公司的实际情况和发展目标来设计。
企业在制定薪酬制度时，应该从岗位价值评估入手，每个岗位都有其独特的职责和贡献，这些都应体现在薪酬标准上。比如说技术部门的研发人员，他们承担着技术创新的压力，他们的薪资就应该高于一般行政人员，这样才能吸引更多优秀人才。当然，这里有个小地方需要注意，有些企业在做岗位评估时会忽略掉一些隐形因素，比如团队协作能力，其实这也是衡量一个人能否胜任工作的关键指标之一。如果忽视了这一点，可能就会导致某些岗位的薪酬设定不够全面。
接下来就是关于薪酬结构的设计了，一般来说，薪酬包括基本工资、绩效奖金、福利津贴等多个部分。其中，基本工资是保障员工生活的基本需求，这部分应当相对固定，不宜频繁调整；而绩效奖金则可以根据员工的工作表现灵活浮动，这样既能激励员工努力工作，也能体现公平公正的原则。不过在实际操作过程中，有些企业为了省事，往往将绩效奖金的比例设置得过高，结果反而引发了内部矛盾，因为大家会觉得奖金分配不公平，甚至怀疑领导存在偏袒现象。
书写注意事项：
在确定具体的薪酬水平时，还需要参考市场行情。毕竟现在市场竞争激烈，如果你给的薪资低于行业平均水平，很难招到合适的员工；反之，如果高出太多，又会造成成本压力过大。这就要求管理者不仅要了解本行业的薪酬趋势，还要掌握同地区其他企业的薪酬状况。有时候，由于信息不对称，部分企业提供的薪酬调查数据可能存在偏差，这时候就需要管理者多渠道收集资料，确保决策依据的准确性。
除了上述内容外，薪酬制度还必须包含晋升机制和调薪规则。晋升机制明确了员工通过努力可以获得怎样的职业发展空间，而调薪规则则规定了什么情况下可以涨薪以及涨幅范围是多少。这两个方面的设置对于留住核心员工尤为重要。然而，在实践中，有些公司虽然制定了详细的晋升通道，但在具体执行时却缺乏透明度，导致员工对晋升流程产生质疑，进而影响士气。
【第4篇】q企业薪酬管理制度怎么写2000字
第一章 总 则
第一条 为落实《xxx国有企业负责人经营业绩考核与薪酬管理暂行办法》(以下简称《暂行办法》)，切实履行国有资产出资人职责，逐步建立起符合现代企业制度要求的激励约束机制，合理确定企业负责人和员工收入水平，调动企业负责人与员工的积极性、创造性，切实维护员工的合法权益，促进企业经济效益增长和实现国有资产保值增值，根据《公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等法律法规，结合我市实际，制定本规定。
第二条 本规定适用于经市政府确定的，由成都市国有资产监督管理委员会(以下简称市国资委)履行出资人职责的国有及国有控股企业(以下简称企业)。
第三条 本规定所称企业负责人，指企业的董事长、党委书记、总经理和市国资委确定的其他负责人;所称员工，指除企业负责人以外的，与企业形成劳动关系的主体;所称薪酬，指按照相关法规和本规定，结合企业经营业绩考核结果及合同、经营责任书等法律文件所确定的，应由企业支付给企业负责人和企业员工的劳动报酬。
第四条 企业薪酬管理应当遵循以下基本原则:
(一)贯彻执行国家、省、市的相关薪酬政策，按照法律法规和相关规定，规范薪酬管理;
(二)坚持激励与约束相结合，薪酬与风险、责任相一致，与经营业绩和劳动成果相挂钩。
(三)坚持绩效考核，效率优先、兼顾公平和企业薪酬水平增幅不高于企业效益增幅，企业负责人薪酬水平增幅不高于企业职工平均薪酬水平增幅，维护出资人的合法权益。
(四)坚持薪酬制度改革与相关改革配套进行，推进企业负责人收入分配和员工收入的市场化、货币化、规范化、透明化。
(五)建立薪酬预算体系、统一薪酬构成、控制薪酬总额，合理控制企业人工成本，提高企业竞争力，促进企业可持续发展。
第二章 企业负责人薪酬的构成和确定办法
第五条 企业负责人薪酬由基本年薪、绩效年薪和特别奖励三部分构成。
第六条 薪酬的确定办法:
(一)基本年薪
企业负责人的基本年薪是企业负责人年度的基本收入，主要根据企业经营规模、经营管理难度、经营环境、所承担的战略责任和所在地区企业平均工资、所在行业平均工资、本企业平均工资等因素综合确定。基薪每年核定一次。
分配系数:董事长、党委书记、总经理基本年薪为100%，副职基本年薪为70%-90%。
(二)绩效年薪
绩效年薪与国有资本保值增值挂钩。主要考核指标为国有资本保值增值率、年度利润总额、净资产收益率和可持续发展能力;辅助指标为销售(营业)增长率、管理费用控制率、应收账款控制率等。主要指标为效益薪酬的计算依据，辅助指标为调整依据。企业完成市国资委下达的业绩考核指标或责任目标，其负责人可获得效益薪酬。考核指标随考核办法的调整而调整。
绩效年薪= 绩效年薪基数× 调节系数
其中:绩效年薪以基本年薪为基数;调节系数根据考核分数，在0-3倍之间进行确定。
当考核结果为e级时，其绩效年薪为0;
当考核结果为d级时，调节系数按(考核分数-d级起点分数)/(c级起点分数-d级起点分数)确定。其绩效年薪在0倍到1倍绩效年薪基数(以下简称基数)之间;
当考核结果为c级时，调节系数按1 0.5×(考核分数-c级起点分数)/(b级起点分数-c级起点分数)确定。其绩效年薪在1倍到1.5倍基数之间;
当考核结果为b级时，调节系数按1.5 (考核分数-b级起点分数)/(a级起点分数-b级起点分数)确定。其绩效年薪在1.5倍到2.5倍基数之间;
当考核结果为a级时，调节系数按2.5 0.5(考核分数-a级起点分数) /(满分-a级起点分数)确定。其绩效年薪在2.5倍到3倍基数之间。
凡企业年度利润总额目标值低于上年度目标值与实际完成值的平均值的，最终考核结果原则上不得进入a级。
(三)特别奖励
市国资委建立企业特别奖励制度，奖励对企业、行业和社会有特殊贡献的企业相关人员。具体奖励办法另行制定。
(四)确定薪酬的限制
1、企业负责人岗位的分配系数差别限制
担任企业董事长、党委书记、总经理的薪酬系数为1，副职由企业根据其任职岗位、责任和贡献按法定代表人薪酬系数的0.6-0.9倍确定。
2、企业负责人的薪酬与本企业职工薪酬的差别限制
企业负责人平均薪酬不高于本企业(含所属全资企业)职工平均工资的8倍。年薪兑现超过的部分，列入企业负责人经营业绩记录，作为离职后对有突出贡献企业家特别奖励的参考依据。具体办法另行规定。
第三章 员工薪酬的构成
第七条 企业员工薪酬，原则上由基本工资、补贴津贴和绩效工资(奖金)三部分构成，也可以根据其与企业签订的劳动合同另行确定。
第八条 基本工资是指企业支付给员工的，金额相对固定的基本报酬。其标准主要根据职务、岗位、职称、学历、工龄等相关因素，参照社会及行业同等工资水平等综合确定。
第九条 补贴津贴是指企业按照国家规定支付给员工的各项补助性收入。
第十条 绩效工资(奖金)是指企业根据经济效益和员工的劳动成果支付给员工的奖励性工资。
第四章 薪酬方案的制定和审批
第十一条 企业根据自身经营特点，依照本规定确定的基本原则和薪酬构成要求，制订企业薪酬方案，并上报市国资委审批。
第十二条 企业薪酬方案的主要内容，应当包括企业发展战略目标、企业收入分配原则、机构设置、人员编制、岗位设置、薪酬构成、各层级人员基本工资和补贴
书写经验44人觉得有用
在起草企业薪酬管理制度的时候，得先搞清楚企业的性质、规模和发展阶段。比如，一家初创公司和一家已经稳定发展的大公司，它们的薪酬体系肯定不一样。初创公司可能更倾向于股权激励，而大公司则会注重固定工资和奖金的比例平衡。这里有个小细节需要注意，有些企业在制定薪酬政策时，可能会直接参考同行的做法，但这并不总是合适的，因为每个企业的情况都不一样。
确定好薪酬的基本原则后，接下来就是具体的细则了。比如薪酬构成，包括基本工资、绩效奖金、津贴、福利等。这部分内容要写得具体，最好能列出计算公式。不过这里可能会出现一点小问题，有时候写作者可能会忘记标明某些特殊岗位的薪酬标准，导致后续执行时产生争议。当然，这种问题只要提前仔细检查就能避免。
还有就是薪酬调整机制，这是个比较重要的部分。企业需要明确什么样的情况下会对员工的薪酬进行调整，比如业绩考核结果、市场薪资水平变化等。在这个环节，可能会遇到一个问题，那就是如何确保调整过程公平透明。有些企业在实际操作中，可能会忽略掉员工的意见反馈，这样就容易引发不满情绪。
书写注意事项：
关于薪酬保密制度也是不可忽视的一点。很多企业都会要求员工不得对外透露自己的薪酬情况，但在内部沟通时却缺乏相应的指导原则。这可能导致一些不必要的误会，比如同事之间相互攀比，影响团队氛围。
小编友情提醒：
别忘了附上相关的审批流程和责任分工。谁负责制定薪酬方案，谁负责审核，谁负责最终批准，这些都要清清楚楚。如果这部分描述得含糊不清，日后出了问题就会扯皮。不过，有时候写制度的人可能会觉得这部分太繁琐，草草了事，这就需要写制度的人有足够的耐心和责任心。
【第5篇】中小企业薪酬管理制度怎么写8400字
中小企业薪酬管理制度
（一）
一、中小民营企业现状
普遍认为，500人以内的企业属于中型企业，200-300人以内的企业属于中小型企业，100人以内的企业属于小型企业，10人以内属于微型企业，这类企业的共同特点：管理相对薄弱，实施正规化管理成本高，人员配置不齐全，很难专业化，职业化，因此需要一套简单、易于理解、便于操作的人力资源运用策略。薪酬政策在中小企业中是人力资源开发管理策略最重要的实施基础。
中小型企业普遍存在生命周期短暂的问题，在美国每年新成立的小公司约50万户，其中3/4在当年就倒闭破产，只有约20%的成功率，日本公司的成功率只有12%。这种状况，对中小型公司来说，其挑战是巨大的，自始至终变化是其最重要的特征。创业期，发展成长期，衰退期的变化迅速。
企业运营所拥有的资源包括：资本资源、人力资源、技术设备资源、信息资源和自然资源等。在企业所有可调配的资源中，人力资源的运用是最重要体现，制定企业竞争策略，反映企业文化，实施价值创造，形成商业模式，组成组织架构，执行目标追求。对于中小企业特别是小型企业更难以像大型企业一样，配置专业专门的人力资源管理部门。因此人力资源管理就是中小企业管理的关键点，而薪酬政策和策略理所当然成为中小型企业人力资源管理的核心和首要考虑的问题，从而薪酬策略成为中小企业实施企业管理的重要手段和工具。绝大多数中小企业在成立之初，都普遍缺少相应的专业管理知识和技能。其实，可操作的薪酬策略主要是适合和能够适时调整。
二、 薪酬的三个组成部分
薪酬涵盖了员工由于为某一组织工作而获得的所有直接和间接的经济收入，其中包括薪资、奖金、津贴、养老金以及其他各种福利收入。换言之，所谓薪酬，就是指员工因为雇佣关系而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入和服务、福利。薪酬可以划分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬
（福利与服务）三个部分。
（一）基本薪酬
它是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能而向员工支付的稳定性报酬。一般情况下，企业是根据员工所承担的工作本身的重要性、难度以及对企业的价值来确定员工的基本薪酬的，这就是职位薪资制。此外，企业对于组织中的一些特殊人员采用技能薪资制或能力薪资制。
基本薪酬是一位员工从企业那里获得的较为稳定的经济报酬，因此，这一薪酬组成部分对于员工来说是至关重要的。它不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且是可变薪酬确定的一个主要依据。如前所述，员工基本薪酬的确定依据通常是员工所从事的工作本身或员工所具备的完成工作的技能，基本薪酬的变动主要取决于以下三个方面：一是总体生活费用的变化和通货膨胀的程度；二是其他雇主支付给同类劳动者的基本薪酬的变化；三是员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化以及由此而导致的员工绩效的变化。
此外，企业所处的行业、地区以及企业所在产品市场的竞争程度等等，都会对员工的基本薪酬水平构成影响。在员工基本薪酬的变化中，最重要的一种基本薪酬增长方式是绩效加薪的做法。
（二）可变薪酬
可变薪酬是薪酬结构中与绩效直接挂钩的部分，有时也被称为浮动薪酬或奖金。可变薪酬的目的是在绩效和薪酬之间建立起一种直接的联系，这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。由于绩效和薪酬之间建立了这种直接的联系，因此，可变薪酬对员工具有很强的激励性，对企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。它有助于企业强化员工个人、员工群体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本、提高产量、改善质量以及增加收益等目的。通常而言，可变薪酬可以划分为短期和长期两种。
短期可变薪酬一般是建立在非常具体的绩效目标之上的。长期可变薪酬的目的则在于鼓励员工努力实现跨年度或多年度的绩效目标。
事实上，许多企业的高层管理人员和一些核心的专业技术人员所获得的企业股权以及与企业长期目标
（如投资收益、市场份额、净资产收益等）的实现挂钩的红利等等，都属于长期可变薪酬的范畴。与短期奖励相比，长期奖励能够将员工的薪酬与企业的长期目标实现紧密联系在一起，并能对一个企业的组织文化起到一种更强大的支持作用。需要说明的一点是，绩效加薪和可变薪酬都与员工相联系，绩效加薪一旦确定，就会增加到基本薪酬之上，第二年的绩效加薪会在上一年已经加过薪的基本薪酬的基础上再加薪，这样，绩效加薪就会产生一种累积作用。可变薪酬却不存在这种累积作用，可变薪酬往往只适用于员工和企业约定的某一个绩效周期，一旦绩效周期结束，奖金已经兑现，那么过去的约定就不复存在，双方必须开始下一轮新的约定，员工也必须重新努力工作才能获得新的绩效奖励。
因此，由于绩效加薪的累积效应，即使在较短的时间内不会对企业的成本开支构成太大的问题，但是在一段较长的时间内却很有可能给企业带来较大的成本压力，尤其是当企业面临困境的时候，绩效加薪有可能对企业的资金流量和运营成本构成威胁。可变薪酬则基本上没有这方面的问题，由于它是与员工的业绩或者企业的整体经营业绩联系在一起的，因而具有较强的灵活性，一般不会对公司的成本构成持续性的影响，因为一旦员工的绩效或者是企业的绩效下滑，员工可以得到的奖金数量也会随之下降。
（三）间接薪酬
员工福利与服务之所以被称为间接薪酬，是因为它与基本薪酬和可变薪酬存在一个明显的不同点，即福利与服务主要不是以员工向企业供给的工作时间为单位来计算的薪酬。间接薪酬一般包括带薪非工作时间
（例如年休假、承担法院陪审任务而不能工作等）、员工个人及其家庭服务
（儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等）、健康以及医疗保健、人寿保险以及养老金等等。一般情况下，间接薪酬的费用是由资方全部支付的，但有时也要求员工承担其中的一部分。
作为一种不同于基本薪酬的薪酬支付手段，福利和服务这种薪酬支付方式有其独特的意义：首先，由于减少了以现金形式支付给员工的薪酬，因此，企业通过这种方式能达到适当避税的目的；其次，福利和服务为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事件提供了保障
（有些间接薪酬被员工看成是“以后的钱”）；最后，福利和服务亦是调整员工购买力的一种手段，使得员工能以较低的成本购买自己所需的产品，比如健康保险、人寿保险等等。因此，福利和服务成本在国外许多企业中的上升速度相当快，许多企业采取了自助餐式的福利计划来帮助员工从福利和服务中获取更大的价值。
在计划经济下企业福利和社会福利混淆，许多人将国有企业的生产率低下部分地归咎于企业的福利制度，导致许多企业对福利的看法消极多于积极，在现实中的一个重要表现就是许多企业只愿意多发工资，不大愿意去搞福利，陷入了“福利工资货币化”的陷阱。事实上，福利的特殊作用是薪酬的其他组成部分所无法取代的，如何吸取国外企业在福利方面的一些好的做法，如增加福利比例和考虑员工职业远景等方面着手，从而帮助和提升企业在吸引、留住人才方面获得主动，是企业需要学习、思考和设法解决的一个重要问题。
三、 中小民营企业薪酬管理存在的问题
企业薪酬策略对招聘，用人，留人，吸引人才，甄选人才都起着重要作用。中小企业的薪酬管理普遍存在的问题有以下几个：
（一）薪酬战略缺失
企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划，它以未来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。其所要解决的是“我们经营什么以及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，其所要解决的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，其所要解决的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在中小民营企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。
（二）薪酬理念缺乏
薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。大多数民营企业不知道应该对何种价值付酬，薪酬理念缺乏。他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起足够的重视。
（三）薪酬设计不科学
中小民营企业几乎不做薪酬调查，即使做薪酬调查，调查范围也很有限，只是很粗放地简略观察市场总体薪酬行情，其收集的数据缺乏真实可靠性，使得薪酬水平的确定缺乏科学性。此外，中小民营企业的职位评价体系不够完善。管理者主观设定职级职位，然后运用简单的排序法排出员工等级，将同等级同类别的职位归类归档确定薪酬等级。
（四）薪酬结构失衡
薪酬结构是由各种薪酬部分组成，这些薪酬部分一般可分为静态薪酬
（基本工资等）、动态薪酬
（绩效工资、奖金等）和人态工资
（福利、津贴等）三类。薪酬结构失衡主要体现为两种：第一种是薪酬结构的失衡。比如在很多中小民营企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起应有的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。很多中小民营企业，将福利因素完全变成了保健因素，激励效果差，自助福利的设计没有引起重视。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，导致薪酬的激励作用无法有效发挥。
（五）薪酬政策不合理
中小民营企业薪酬对外缺乏竞争力受企业规模的限制，中小民营企业难以承受过高的薪酬成本，员工整体薪酬水平普遍低于市场水平，多数中小民营企业的薪酬政策不合理，薪酬分配不以员工对企业的重要性及其工作贡献度为标准，而是简单的以员工所处级别及工作内容为参考，造成中小民营企业薪酬管理对外竞争力不足加剧，企业陷入难以吸纳和有效运用优秀人才的窘境。
（六）薪酬分配缺乏内部公平性
多数中小民营企业没有完善的薪酬管理体系，员工的薪酬多半由老板凭经验及个人喜好在员工应聘时与之谈判后确定，随意性较大，从而造成企业员工薪酬标准的混乱。根据美国行为科学家亚当斯的公平理论，一个人的工作动机不仅受其所得报酬的绝对数目的影响，而且还受到相对报酬多少的影响。中小民营企业内部薪酬管理体系不规范，同工不同酬或同酬不同工现象严重，使员工产生不公平感，从而极大地挫伤了员工的工作积极性。尤其是中国劳动力充裕，一些中小民营企业主抱着三条腿的青蛙难找，两条腿的人满大街跑的心理，不肯纠正其薪酬管理理念，殊不知，这样没有制度保障单纯以老板喜好为导向的薪酬管理体系，最终只会使员工产生消极怠工工作不负责等对抗心理，从而影响企业正常工作的开展。
（七）薪酬管理激励功能弱
中小民营企业形式上都实行绩效工资制，但员工的薪酬实际上无法真正同员工的绩效挂钩，特别是知识型员工，因为缺少科学合理的绩效评价标准而使他们的工作贡献度无法得到准确的量，其薪酬自然没办法与他们的绩效相匹配。绩效评估的不准确会导致员工工作效率下降，薪酬激励功能弱化。一些中小民营企业老板难改一贯只注重物质资本，忽视人力资本的传统观念，认为员工付出的劳动由其所得薪酬补偿，只要支付及时性的高薪酬就能吸引并留住人才，并没有认识到人力资本巨大的增值潜力，从而导致其薪酬制度缺乏长期激励机制来引导员工行为的长期化。
四、 对策
（一）从战略出发的薪酬管理
中小企业在设计薪酬时，要考虑薪酬管理对企业战略目标的支持，考虑如何使企业通过薪酬管理体系来支撑企业的竞争战略，获得竞争优势。使员工的努力和行为集中到帮助企业在市场的竞争和生存的方向上去，使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。建议企业在确立组织的公司战略和业务单元战略的基础上，确定企业的人力资源战略，而薪酬战略则建立在人力资源战略基础之上，体现出作为人力资源系统子系统的薪酬系统是如何支持人力资源战略实现的。在确立了薪酬战略以后，必须将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善战略性薪酬体系的设计。通过完善设计有效地引导员工的态度和行为方式。
（二）建立以人为本的薪酬管理制度
人才是企业发展的核心要素，中小民营企业要留住人才，建立以人为本的薪酬管理理念和体系至关重要。以人为本的薪酬管理制度，是以员工的需求为出发点的。企业内员工的需求不尽相同，有的员工把奖金看得很重，有的员工特别是知识分子和管理干部则更看重晋升职务、尊重人格、授予职称等。管理者要想取得很好的领导效果，使员工的激励水平最大化，就必须以人本主义理念为根本，以员工为中心，了解他们多样化的需求并做出积极的反应，建立以人为本的薪酬管理制度。
（三）制定合理的薪酬政策
公平是保证企业薪酬管理制度达到激励目的的前提条件，而有竞争力的薪酬政策是企业在市场上吸引人才的重要手段。对于通过努力工作来获得薪酬的员工来说，企业只有保证薪酬政策的公平性，才能使他们相信付出与相应的薪酬是对等的，否则会挫伤员工的工作积极性和主动性。公平并不等于平均，薪酬政策的公平，是指在同一企业中不同职务所获得的薪酬应正比于各自的工作贡献，只要比值一致就是公平，它允许企业内部薪酬分配适当拉开差距。对外竞争性的薪酬政策，并不是指提高企业整体薪酬水平，而是指将现有的薪酬成本进行合理分配，重要程度不同的工作岗位、知识结构工作能力不同的人员给企业带来的效益是有差异的，可以赋予不同的薪酬分配权重，从而充分发挥薪酬的激励效益。将企业的高级管理人员、高级技术人员等对企业贡献度大的员工的薪酬水平定位在市场薪酬水平之上，以保证其具有市场竞争力；而对于一般岗位的员工，因为市场上供过于求，替代成本较低，可将薪酬水平定位在等于或低于市场薪酬水平，以约束企业的薪酬成本。
（四）实行公开透明的薪酬支付制度
科学的薪酬管理体系要求公平的薪酬制度，而公平的薪酬制度，其前提必须是企业高层能将薪酬分配信息准确地传达给员工，使员工了解企业薪级制度和可以晋升的职级，每一薪级的起薪点，最高的顶薪点等，减少员工不必要的猜测，保证员工的工作热情。保密的薪酬支付制度只会使员工之间互相猜测，引发员工的不满。实行公开透明的薪酬支付制度，让员工了解这样的信息，即薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处。同时，企业在制定薪酬制度时，可以让一定数量的员工代表参加。薪酬制度实施后，企业可以设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，确保企业薪酬制度的透明化。这样，才能使企业员工体会到公平。
（五）设置以绩效为导向的薪酬结构
企业薪酬结构的设计对企业员工的行为具有一定的导向作用，从而鼓励员工产生企业需要的行为。薪酬具有保健和激励两大功能，刚性薪酬制会强化薪酬的保健功能，弱化薪酬的激励功能，鼓励员工出勤不出力。因此，中小民营企业薪酬结构设计时应设置绩效工资，而且绩效工资的比例随着岗位级别、岗位所承担责任的增加而增加，真正做到使企业各个级别员工的薪酬收入均与其工作绩效挂钩，并通过对员工工作绩效的量化考核来确定绩效工资的多少，充分发挥薪酬的正向激励功能。
（六）合理拉开差距，更加注重公平
工资是薪酬的基本组成部分，应该体现效率优先，从而刺激员工之间的竞争性，提高工作效率。但在薪酬的其他组成部分，就更应该体现薪酬的公平性，从而给予员工安全感。
中小企业薪酬管理制度
（二）
企业管理，薪酬管理可以激励职工发展业绩。那么如何制定薪酬管理制度呢？现向你提供某公司的薪酬管理制度，希望助你了解有关的内容。
一、目的：贯彻以人为本，创造价值的发展理念；完善薪资管理制度，强化部门职能。
二、 适用范围：公司职员。
三、 制订标准：在原有薪资的基础上，参照同行相关的薪资待遇而设定。
四、 参照依据：原薪资标准、地方收入标准、市场行情收入标准。
五、 薪资等级制度：
1、 薪资构成：基本工资 项目津贴 奖金。
2、 基础工资：作为该员工从事工作的基础保障收入，发放标准参照
（薪资等级一览表）。
3、 等级划分：分五个档，每档设二十五级。
（1）一档
（高管）：正
（副）总裁、事业部总经理、总裁助理；
（2）二档
（部门）：总公司部门正
（副）经理、事业部副总经理、项目经理、分公司正
（副）总经理、销售大区经理、事业部部门正
（副）经理、高级专业人员；
（3）三档
（主管）：总公司部门助理或主办、总裁秘书、分公司部门正
（副）经理、设计师、省级业务主管、中级专业人员；
（4）四档
（主办）：分公司部门助理或主办、车间主任、业务主办、初级专业人员；
（5）五档
（职员）：出纳、会计、文员、销售内勤、统计员、后勤管理员、设备管理员、仓管员、水电管理员、检验员、兑奖员、文员、驾驶员、接待员、工勤人员、工人；
（6）注：
a、凡未列入以上档次者，其薪资标准另行制订；
b、业务部助理在职权上高于大区经理，其薪资级别要比大区经理高；
c、公司与事业部、子公司是上下级隶属关系，本薪资制度中，已将此关系考虑在内。
4、 说明：
（1）二档、三档管理人员由本公司总裁任命为准。
（2）技师类员工原则上以三档起薪，特殊人才可享受二档或更高一级待遇。
5、 工龄津贴：
（1）计算标准：以该员工进入公司满一年后始计，第二年开始每满一年每月20元。
（2）工龄工资以十年封顶，即工作满十年后不再递增计算工龄。
（3）工龄津贴统一在年终发放，凡在年终前离职人员
（辞职、辞退、开除），均不发放。
6、 学历或职称津贴：
（1）高中、中专生或取得
（员）资格认证
（能出具相关证书的）每月50元；
（2）大专生或取得
（助理）资格认证
（能出具相关证书的）每月100元；
（3）本科生或取得
（师）资格认证
（能出具相关证书的）每月150元；
（4）硕士生或取得
（高级）资格认证
（能出具相关证书的）每月200元；
（5）博士生或相关任职资格的
（能出具相关证书的）每月300元；
（6）既取得学位又获得资格认证的只能享受一项津贴，但在晋职同等条件下，优先考虑。
（7）所取得职称资格认证必须与所从事的专业对口，方可享受该项津贴。
7、 特许津贴：特别人才津贴由本公司总裁特批。
8、 发放标准：
（1）凡新进员工须有三个月的试用期，因工作表现优秀或对公司有较大贡献者，经部门上报，人力资源部核实，经审批后
（根据公司人事管理权限而定）可缩短试用期；薪资发放依不同职务或工作而定；
（2）总裁助理试用期一档一级起薪，任命后一级三档；总公司部门经理、事业部副总经理试用期二档十三级起薪，任命后二档十七级；事业部部门经理、分公司副总经理试用期二档十一级起薪，任命后二档十五级起薪；总公司部门副理试用期二档六级起薪，任命后二档九级起薪；大区经理试用期二档三级起薪，任命后二档七级起薪；事业部部门副理试用期二档三级起薪，任命后二档九级起薪；
（3）省级a业务主管、分公司部门经理、设计师试用期三档七级起薪，任命后由三档十四级起薪；省级b业务主管试用期三档四级起薪，任命后三档九级起薪；总公司部门助理或主办、总裁秘书、分公司部门副理试用期三档四级起薪，任命后三档七级起薪；
（4）车间主任试用期四档五级起薪，任命后四档十一级起薪；分公司部门助理或主办试用期四档十七级起薪，转正后四档二十三级起薪；
（5）文员、出纳、仓管员、销售内勤、检验员、统计员、厨师、司机、水电管理员试用期五档八级起薪，转正后五档十五级起薪；保安员试用期五档六级起薪，转正后五档十级起薪；食堂帮厨、绿化工、清洁工试用期五档二级起薪，转正后五档六级起薪；
（6）新进员工试用期薪资定级将在原定薪资点基础上考虑其工作经验及其它技能而高套两至三个级别。
（7）特殊情况经本公司总裁审批可高套级别。
（8）注：本薪资管理制度的制订与发放，已综合考虑各方面因素，并朝着以人为本管理的积极方向发展，为今后出台标准提供依据，因此，不会产生负面影响。
六、 薪资考核：
（1）公司对各岗位分别进行考核。
（2）考核结果将分为差、不及格、及格、优良、优秀。
（3）其中优秀员工占公司全员的5%，优良员工占公司全员的5%，及格员工占全员的60%，不及格员工占全员的15%，差员工占全员的5%。
（4）考核一次达优秀者将给予调薪三级，考核连续三次达优秀者，给予晋级一档同级。全年考核达优秀者可晋升职位。
（5）考核一次优良者将给予调薪一级，考核连续二次达优良者，给予调薪三级。全年考核优良者，给予调薪五级。
（6）考核及格者不加薪亦不减薪。
（7）考核一次不及格者给予降薪一级；接受公司相关职业培训，考核连续二次不及格者，给予降薪三级；由人力资源部对其工作全面了解与评估，决定是否调职；全年考核不及格者，给予降职。无职位者以辞退论处。
（8）考核一次差者工资将给予降薪三级，并给予调职；考核连续二次差者或全年考核累计三次者以辞退论处。
（9）营销人员另有规定奖惩标准的，不在此限。
书写经验53人觉得有用
中小企业薪酬管理制度的编写确实是个技术活儿，得结合实际情况来弄。企业规模不大，人员不多，但薪酬管理这事挺关键的，关系到员工积极性和企业发展。如果搞不好，员工心里不平衡，干劲就没了。
先说个例子，有个朋友他负责一家小型企业的薪酬管理，一开始他觉得简单，照着大公司的模板改改就完事了。结果没多久就发现问题多多，比如工资核算经常出错，奖金发放也没个准头。后来他慢慢摸索，才明白薪酬制度不是套模板就行，得根据企业自身情况来设计。
编写薪酬管理制度的时候，首先要明确目的。简单讲就是通过合理的薪酬体系激励员工，让他们为企业创造更多价值。这中间涉及到工资构成、绩效考核、福利待遇等好多方面。像工资构成这部分，得清楚基本工资、岗位津贴、加班费这些是怎么算的。还有绩效考核，得有具体的标准，不能含糊其辞。
至于福利待遇，这可是个大头。现在员工除了钱还看重其他福利，像五险一金、带薪休假什么的。不过企业在制定这部分政策时得量力而行，不能为了吸引人才把预算搞崩了。比如有的老板想得很美好，给员工提供免费午餐、交通补贴，但实际运营中发现成本太高，影响了公司正常运转。
写制度的时候，要注意条理清晰，逻辑严密。但有时候也会出点小状况，比如我在写的时候，因为赶时间，就把“绩效考核标准”写成了“绩效考核原则”，差点被同事发现。还好及时改正了，不然传出去就尴尬了。
书写注意事项：
薪酬管理制度最好能定期调整。企业经营环境变化快，薪酬政策也得跟着变。比如经济形势不好时，可能需要压缩成本，这时候就得考虑调整薪资结构，或者减少一些非必要福利。
【第6篇】汽车制造企业薪酬管理制度怎么写850字
汽车制造企业薪酬管理制度
一、总则
1.目的
提高员工参与公司经营的自觉性，调动员工的积极性，充分体
现员工是企业资产的所有者。
2.基本原则
（1）战略导向原则：公司将薪酬作为实现企业经营发展的战略，强化人力资源管理作为企业的核心管理。
（2）公平原则：公司依员工的贡献大小，公平、公正地确定他
们的薪资，逐步弱化员工身份差异对薪资的影响，使同一部门员工
间的薪资具有可比性。
（3）多通道原则：通过新的人力资源管理理念，设计薪资攀升
的管理职业锚、技术职业锚和业务职业错。所谓职业错，是员工对
于个人职业生涯的自我观点。这种自我观由“三个部件”组成：
一、自醒的才干和能力；
二、 自醒的动机和需要；
三、 自愿的态度和价
值观。一个员工在职业生涯发展过程中的职业销往往不止一个，一
般有管理职业锚、技术职业锚和业务职业锚等生涯发展通道。
（4）透明原则：公司将每位员工的薪资清晰化、透明化，让员
工更好的了解自己和他人的薪资情况。
（5）补偿原则：通过薪资的调整，平员工在工作职责、劳动
强度等方面的差异。
二、 薪酬体系构建基本方法
公司以薪点制为基本计薪方法，有以下三个步骤：
1.第一步――确定员工薪点
（1）公司依每位员工职务、管理幅度、管理半径、学历学位、职称、公司工作年限、特定岗位工作年限等因素，确定其薪点数：
2.第二步――确定薪酬率
薪酬率=公司薪资总额÷公司月薪点总额-薪酬率是每一薪点可得的货币薪资额。
在下一年度开始前，由财务部门测算出该年度的薪酬率。
3.第三步――求出每位员工每月货币薪资员工月薪=薪点_薪酬率
薪点制确定员工薪资的突出优点是：让每位员工的薪资在动态上与公司经营状况保持非常紧密的联系，从而使公司在更大程度上与每位员工成为利益共同体。
三、 “管理职业锚”薪点
1.职务薪点
（基本薪点）
四、 “业务/技术职业锚”薪点
五、 说明
-计算职称和学历时，就高不就低。
-进行薪资调整时，因少数员工的既往贡献在新的薪酬体系里可能很难得到恰如其分的反映，因此公司有必要综合各方面因素对部分员工给予若干调整薪点。。
书写经验32人觉得有用
在制定汽车制造企业的薪酬管理制度时，得先搞清楚公司的实际情况。每个企业的规模、业务类型都不一样，薪酬体系也不能一概而论。像我们公司这种生产型的企业，薪酬制度就得考虑到一线工人的劳动强度和技能水平，也要兼顾管理层的工作性质。要是薪酬设计不合理，员工的积极性就上不来，生产线的效率也会受影响。
薪酬管理还得结合市场行情，不能闭门造车。像我们这个行业，竞争对手的薪资待遇是一个重要的参考指标。如果我们的薪酬水平低于同行太多，优秀的技术人才可能就不愿意来了。所以要定期做市场调研，了解同地区、同行业的薪资水平，确保自己的薪酬策略有竞争力。
在具体操作层面，薪酬结构的设计是个关键点。一般来说，工资可以分成几个部分，基本工资、绩效奖金、加班费之类的。对于一线工人来说，绩效奖金应该跟产量挂钩，这样能激励他们多干活。但这里有个小问题，有时候绩效考核的标准可能定得不太合理，导致员工觉得不公平，这就需要管理者多花时间去调整。
书写注意事项：
对于管理人员的薪酬设计也得慎重。他们的工资不仅要看业绩，还要看管理水平和团队协作能力。有些管理人员能力强，但沟通能力一般，这就会影响整个团队的氛围。所以在设计这部分薪酬的时候，既要注重结果导向，也要考虑过程管理。
还有就是福利这块儿，这也是薪酬体系的一部分。像一些企业会给员工提供住房补贴、交通补助之类的福利，这些都能提高员工的满意度。不过福利政策得根据实际情况来定，不能盲目跟风。比如，有些地方公共交通便利，交通补助的意义就不大；但如果员工普遍住在远郊，这个福利就显得很有必要了。
小编友情提醒：
薪酬制度的执行也很重要。制度写得好听没用，关键是落实到位。管理层要定期检查薪酬发放的情况，看看有没有偏差。有时候因为统计疏忽或者系统故障，可能会出现少发或多发的情况，这都会影响到员工的情绪。所以每个月都要仔细核对一遍，确保没有差错。
