地产公司采购管理制度(2篇)

第1篇 某某地产公司采购管理办法

第一、采购管理办法

一、本公司物资部之采购依本办法办理。

二、采购组根据工程部排定之物料计划,并计算本月应采购数量。

三、根据工程部送来之物料计划内本月份采购数量填写请购单,经总经理核章后将请购单送采购员办理采购事宜。

四、接到请购单后,采购组应根据品名规格积极寻找供应商,原则上每一物料应寻找三家以上之供应商,进行比价格、比质量,其必须具备之资格如下:

1、必须是有限公司。

2、必须做过其他公司之物料及零件,且目前尚继续在供应者。

3、必须自备车辆。

采购员于订购前应确实调查该供应商之信用程度、交货情形、品质情况,并将供应商资料报告呈总经理批示认可后进行订购。对于特殊规格物料、使用量很大之物料以及独家供应之物料,于采购前尤需注意供应商(协力厂)之调查工作,必要时得协调工程部、地产部、地盘经理(工程师)与品管人员共同前往考察调查。

五、经比价格、比质量决定供应商后,经双方同意后,与供应商洽谈合约,合约起草,主管副总经理审定合约后交总经理(或授权人)签约后方能物料订购。

六、物料进仓及使用前均须抽样检验,以断定物料之水准,依据品管质量、数量验收合格予以收货;对品管质量不合格者,不予收货,退回供应商提出交换。

七、物资采购人员(仓库管理验收员)在业务交往上必须遵纪守法、廉洁奉公,严禁假公济私、索贿受贿,一经发现按公司规定处理,严重者移交司法部门处理。

第二、采购程序

1、物料管理部门开出采购单,给采购组。

2、决定购买些什么物料以及购买多少数量。

3、研究市场状况,并找出有利的购买时机。

4、决定物料供应来源以进行采购事项。

5、以询价、报价、比价决定有利价格,并选取供应商。

6、与供应商签订采购合约并开立订购单。

7、监督供应商准时交货。

8、核对并完成采购交易行为,根据验收单或品质数量检验报告,核对供应商交货状况,并对不良品设法加以处理。

9、内购与外购在采购管理之精神大致相同,惟外购程序必须透过出口程序及作业手续。

第三、采购员业务职责

一、寻找物料供应来源,并分析物料市场。

二、与供应商洽谈,并安排工厂参观,建立供应商(协力厂)之资料。

三、要求报价与进行议价。

四、获取所需之物料。

五、查证进公司物料之数量与品质。

六、建立采购业务进行顺遂所需要之资料。

七、了解市场趋势,并搜集市场供给与需求价格等适切资料加以成本分析。

八、呆料与废料之预防与处理。

第四、仓库管理守则

⑴未经验收之物料不得存于仓库内。

⑵物料应依其种类、性质、体积、重量及流动性等排列整齐,放置适当之处,以便领用及查点。

⑶凡有危险易燃物品应特殊储存,并应与其他物料隔离。

⑷凡属仪器及特别贵重之物料,应储存于箱内并予加锁。

⑸物料储存处所应保持清洁干燥,以免物料污染或受潮。

⑹物料之发放或领放,依照公司规定,无关人员不得任意进入仓储区域,不按公司规定手续办理者,物料不得出库。

⑺仓库不得携入任何易燃物品,并禁止抽烟。

⑻仓库内外附近,应备用消防设备,以策安全。

⑼仓库应加强防卫,以防盗窃。

第五、进料验收管理办法

一、本公司对物料之验收入库均依本办法。

二、协力厂商或供应商送交物料时必须填写送货单一式二联,详细写明送货内容与订购单据号码,连同统一发票与所送交之物料送到物资仓库之收料处。

三、收料员核对统一发票、订购单与送货单无误后,再核对供应商资料卡是否有超交之现象。收料员在核对无误后,在送货单一式二联上签章,将第一联送货单退供应商以为送货之凭证,第二联收料员留存,之后将送货单之内容转记入供应商资料卡内。

四、收料员将进料验收单之号码抄录在该物料货品上,同时在送货单上亦填入进料验收单号码、收料日期。

五、收料员根据送货单第二联填记进料验收单一式三联,并载明下列各项目:⑴物料编号;⑵品名规格;⑶交货者名称;::⑷统一发票号码及年月日;⑸交货数量;⑹实际接收数量;⑺订购单号码;⑻收料日期。

六、收料员若发现送来之物料混有其他物料或其他特殊情况,必须在进料验收单接收状况栏内书明,以为品管检验参考。

七、收料员于填入必要内容并核章后,将进料验收单第一、二、三联送物料计划员。

八、物料计划员根据进料验收单在'物料订购、运输、接收记录'上填记进料验单编号、收料日期以及接收记量后将进料验收单第一、二、三联立即送往品质检验员。

九、品质检验后将合格品总数填入进料验收单一至三联,经品质主管核章后,第一

联进料验收单由进料品质检验单位自存,并送物料计划员登记良品总数,计算订购余额于'物料订购、运输接收记录'后将进料验收单第一联转送帐料员,帐料员根据进料验收单内良品总数转记存量管制卡入库数量栏,并填具入库日期与进料验收单号码后存查。二至三联送收料员将交货实况填入供应商资料卡交货资料各栏后,将进料验收单二至三联连同统一发票送仓储员办理入库手续。

十、仓储员核对物料数量与合格品总数是否相符,于安排物料进入仓库后在进料验收单二至三联合格品实数栏盖仓库接收章,将进料验收单二至三联送请物料主管核章。

十一、物料主管核章后之进料验收单第二联送采购部门。

十二、进料验收单第三联连同统一发票送会计部门以为付款之凭证。

十三、外购品于采购组收到提单时立即将所附之发票影印一份给物料组,经物料计划员登记入'物料订购、运输、接收记录'后转送收料员。于物料运达时,收料员根据影印之发票,核对入仓之外购品,并将交货实况填入供应商资料卡,以下进料验收程序与内购品处理程序相同。

十四、无论是向协力厂商或供应商采购之物料,送交仓库决定验收前,对该物料之价格、数量、品质、交期或其他交易条件与订购单所载明之交易条件、采购规范相核对,以查验该批物料允收或拒收,才给予验收进仓。

验收处理程序如下:

(一)先行检查协力厂商或供应商所送来之各种发票、交货证件是否齐全,交货数量与订购单或交货单上所载数量有否误差,如有误差,不应该进一步加以验收。

(二)运到物料卸入验收地时,即应先核对包装箱上所记载之收件人是否相符;物料名称、数量与交货证件所列是否相同;包装是否完整(在运货途中,是否被打开过);每箱物料之毛重与净重是否与交证件相同……凡此种种均该逐一核对。发生误差,立即注明清楚,并联络协力厂商(供应商)补足,必要时须沿请公证。

(三)开箱拆开包装,物料内容与交货文件应该核对物料名称规范是否相符。对于所交物料有混淆或夹杂其他类似之物料或零件短缺,或零件破损不堪,均应加以注意,并将详情写在物料验收单上,以为验收工作处理当中之重要资料。

(四)依公司之规定在一定期内进行全检或抽样的工作。

(五)经进料验收单位或委托其他检验单位试验物料之品质,其结果写在物料验收单上。

(六)根据物料验收单上品质检验之规定,判定该批物料为允收或拒收。

(七)如品质验收合格,数量无误,应即办理登帐进库,予以收货。

十五、超交之物料以退回为原则,但得以考虑让供应商寄存,而不作进料验收之处理。

十六、收料员根据每天进料情形填写物料外暂收品日报表,一式四联,第一联收料员自存,第二联送物料计划员,第三联送品管员,第四联送采购员。采购员根据日报表,与物资主管商讨对超交物料的处理办法。

第六、仓库盘点管理办法

一、盘点之目的

(一)资产之管理

1、查明各项物品、材料、固定资产之可用程度,以达到有效利用资产的目的。

2、利用盘存、清点物品重新妥置库存物品,使之和计数帐顺序配合达到管理之目的。

3、核对现有存货、固定资产等与帐上记载数目是否一致,以把握公司资产之准确性。

4、为下期生产(工程)计划之依据。

5、最低与最高存货量之把握。

6、不良品、呆滞品之发现。

(二)资料金额之确定

1、确定各项资产之真实价值,以利成本之计算。

2、据以编制资产、存货之明细表。

3、精确计算利润中心之利润,以考核各中心之贡献实绩。

二、实施时间规定

每年实施二次:六月三十日及十二月三十一日。

三、人员组织

(一)公司派财务主管人员负责。

(二)物资部经理(或副经理)、采购人员。

(三)仓库管理人员。

四、盘点报告

(一)负责人应将盘点明细表(只限材料、半成品数量表)缴交,以凭核对而利督导。

(二)盘点完毕当天应将全部盘点卡分类,依编号顺序连同空白未用之盘点卡交给复检人员交帐务员整理。

(三)各仓管员应于盘点后三日内造具盘点明细表三份,两份送会计(造册时请按计数帐、材料帐编号及盘点卡顺序填写),一份自存。

(四)负责人应将存货、资产逐项检验,若有错误或遗漏之处应随时会同财务部对其进行更正或复查。

第七、仓库领料及发料管理办法

物料由物资部根据工程(生产)计划,将仓库储存之物料,直接向生产现场发放之现象,称为发料。物料由生产部门现场人员在某项工程制造之前填写领料单向物资部领取物料之现象称为领料。

一、本公司材料、零件领用、发放依本办法办理。

二、工程(生产)人员根据工程计划所需填制领料单,核章后向物料仓库之管理人员洽领物料。

三、物料管理人员接获领

料单后,一面核对一面准备物料,将物料送往工程部门。

四、工程领料人员核对物料数量、规格与领料单相符,在领料单上签收。

五、物料管理人员在无特殊情况时,备料与发料应优先发料送往工程单位。

六、在备料发料过程中,发现物料短缺或待料情形,物料管理员必须立即采取行动,一方面将缺料情形告知采购部门,一方面向供应商催货。若短缺之物料已进仓,物料管理人员应立即安排检验,将检验后之物料送往工程部门,无论如何严禁工程部门人员自行向进料检验人员领料,进料检验人员亦不得擅自发料。

第2篇 控股地产公司采购管理制度

地产控股公司采购管理制度

1.目的

适应公司发展战略,建立与e地产控股有限公司(以下简称'公司)组织架构相适应的供应链管理平台,规范e地产开发项目采购工作,控制采购成本,保持并持续改善产品品质。

2.适用范围

2.1.开发项目或专业公司

2.1.1.e地产所属事业部和城市公司的开发项目、专业公司(e国际建设、e中广装饰、e瑞景园林),均适用本制度。其他开发项目参照本制度执行。

2.2.成本类别

2.2.1.本制度适用于构成开发成本的建设成本中的四类成本,包括前期费用、建安工程费、基础设施费、配套设施费。

3.采购分类

3.1.按采购程序分

3.1.1.招标采购:按资格审查、招标、投标、开标、评标、中标的程序确定合作单位的采购形式。其内涵是遵守规范的招标程序,通过充分、公平的竞争,获得最优性价比的产品和服务。

3.1.2.询价采购:作为招标采购的简化方式,程序比招标采购有较大幅度简化,只需保证一定的竞争,采用询价、比选的方式,确定合作单位。

3.1.3.直接采购:对于一些特殊情况,如选用专利产品,涉及政府部门、垄断行业等,无法进行招标和询价,可经过一定的审批程序,直接确定合作单位。

3.2.按采购方式分

3.2.1.战略采购:指公司对于使用范围广、使用量大、具有重复使用特征的产品和服务,通过签署战略合作协议,由战略合作伙伴为所有适合的开发项目提供约定的产品和服务。战略采购根据范围可分为集团战略采购和区域战略采购。候选供应商数量不足两家,或不具备可比性的,可采用谈判方式确定战略合作伙伴。

战略合作伙伴应具备下列条件:

a)品牌、信誉及知名度应与公司相匹配,双方达成品牌双赢的共识;

b)双方有长期、良好的合作关系;

c)能为公司提供优质的产品和服务,并提供最优惠的价格。

3.2.2.联合采购:指跨区域(或同区域内)的多个开发项目在同一时期拟选用同一种产品和服务,由集团总部或区域事业部层面负责组织,采用联合招标的形式进行的采购。联合采购根据范围可分为跨区域联合采购和区域联合采购。

3.2.3.合约采购:指业主通过采购确定合作单位,并与合作单位直接签订单项采购合同。单项采购根据金额大小,可按招标、询价的程序进行,特殊情况下可采用直接采购的程序。

3.2.4.认价采购:指业主确定合作单位,但不与合作单位直接签订采购合同,而是以《价格确认单》的形式通知合同单位,由合同单位与确定的单位(或一定范围)签订采购合同。确认的价格作为开发项目与合同单位的结算依据。认价采购根据金额大小,可按招标、询价的程序进行,特殊情况下可采用直接采购的程序。

4.采购管理体制

4.1.采购工作按集团总部、事业部、城市公司、专业公司(国际建设、中广装饰、瑞景园林)的管理架构进行管理。

4.2.集团总部

4.2.1.集团总部履行管理职能,其职责为:

a)编制并维护集团采购管理制度、城市公司采购流程和指引;

b)组织集团战略采购;

c)组织跨区域联合采购;

d)制定城市公司采购决策程序,决策管理权限以上的城市公司采购事项,具体详见《城市公司采购决策程序》。

e)对各事业部、城市公司、专业公司(国际建设、中广装饰、瑞景园林)的采购管理进行监督指导;

f)收集事业部、城市公司、专业公司供应商数据库信息,整理、汇总供应商信息。

4.2.2.集团总部设立采购委员会,采购委员会是集团总部采购工作的决策和领导机构。

4.2.3.采购委员会组成如下:

a)主任:集团总裁

b)副主任:集团分管成本采购工作的副总裁

c)成员:分管城市公司的执行副总裁、副总裁;主持事业部工作的副总裁。

4.2.4.采购委员会成员决策或参与决策与主管事业部或分管城市公司相关的采购事项。

4.2.5.产品研发部成本采购组作为采购委员会办公室,协助采购委员会进行集团总部有关采购的日常管理工作。

4.2.6.集团总部采购工作的决策形式:优先采用签报形式,根据实际情况需要,也可采用会议形式。

4.2.7.采购委员会会议采取民主决策原则,参会委员意见一致不少于参会委员三分之二时,确认会议决议有效;同一事项,委员会主任可否决一次。

4.3.事业部

4.3.1. 事业部作为利润中心,其职责为:

a)编制并维护本事业部的采购管理制度、流程和指引,并向集团总部备案;

b)组织实施本事业部范围内的采购事项;

c)搭建和维护本事业部供应商资源共享平台,建立本事业部供应商数据库,并向集团总部备案。

4.4.城市公司

4.4.1. 城市公司作为利润中心,其职责为:

a)协助集团总部编制并维护城市公司的采购流程和指引;

b)组织实施本城市公司范围内的采购事项;

c)搭建和维护本城市公司供应商资源共享平台,建立本城市公司供应商数据库,并向集团总部备案。

4.5.专业公司(国际建设、中广装饰、瑞景园林)

4.5.1. 专业公司作为利润中心,其职责为:

a)编制并维护本专业公司的采购管理制度、流程和指引,并向集团总部备案;

b)组织实施本专业公司范围内的采购事项;

c)搭建和维护本专业公司供应商资源共享平台,建立本专业公司供应商数据库,并向集团总部备案。

4.6.事业部、城市公司的开发项目向专业公司(国际建设、中广装饰、瑞景园林)采购,原则参照向公司外部供应商采购,但由于其特殊性,也可采用询价采购或直接采购的方式。如果采用招标采购方式,同等条件下应优先选用国际建设、中广装饰或瑞景园林。

5.采购工作原则

5.1.招标采购限额

5.1.1. 达到如下采购金额,应采用招标采购程序:

a)工程施工类(含土建施工、设备安装、装饰装修等)单项合同估算额在200万元人民币(含)以上;

b)材料设备等货物(含办公设施)单项合同估算额在100万元人民币(含)以上;或单台设备合同估算额

在30万元人民币(含)以上;

c)勘察、监理等服务类单项合同估算额在100万元人民币(含)以上;

d)设计类合同由于其特殊性,可以采用询价的方式进行采购;

e)专业公司(国际建设、中广装饰、瑞景园林)向外采购,不受上述采购限额的制约,由各专业公司自行确定。

5.1.2. 未达到5.1.1条规定的采购金额,可采用询价采购程序。

5.2.采购决策程序

5.2.1. 各事业部自行确定本事业部内部的采购决策程序,各项采购事项均应遵循既定的决策程序;

5.2.2. 各城市公司的采购决策程序由集团总部制定,各项采购事项均应遵循既定的决策程序;

5.2.3. 各专业公司自行确定本专业公司内部的采购决策程序,各项采购事项均应遵循既定的决策程序。

5.3.采购工作应遵循公平、公正、公开和诚实信用的原则。对于招标采购,应保证充分竞争,投标入围单位原则上不少于三家。

6.采购信息

6.1.归档资料

6.1.1.招标采购需归档的资料包括:采购合同(或《价格确认单》)、定标决策文件(签报/会议纪要)、入围决策文件(签报/会议纪要)、评标报告、投标文件、招标文件、考察报告、答疑文件、开标记录等。

6.1.2.询价采购、直接采购需归档的资料包括:采购合同(或《价格确认单》)、定标决策文件(签报/会议纪要)、最终报价单等。

6.2.信息收集

6.2.1.战略采购数据库

a)产品研发部负责建立集团战略采购的材料设备含量指标库、基准成本(建立时点的成本)数据库,汇编集团战略采购成本调价原则;

b)各事业部负责建立区域战略采购的材料设备含量指标库、基准成本(建立时点的成本)数据库,汇编集团战略采购成本调价原则,并向集团备案;

c)产品研发部负责建立集团战略采购供应商数据库;

6.2.2.采购计划和采购完成情况报告

a)采购计划:各城市公司自行编制采购计划,编制时间为,每年12月份编制下一年度的采购计划,并于年底提交集团备案;每月编制下个月的采购计划,并于月底之前提交集团总部备案。采购计划的标准格式见附件1《采购计划(模板)》。

b)采购完成情况报告:各事业部、各城市公司、各专业公司(国际建设、中广装饰)自行汇总采购完成情况,定期(每半年)向集团总部备案。采购完成情况报告的标准格式见附件2《采购完成(模板)》。

6.3.信息规范

6.3.1.各事业部编制、持续修订本事业部的招标文件范本,并向集团总部备案;

6.3.2.各城市公司原则使用集团总部已有招标文件范本、或可参照使用各事业部的招标文件范本。在本城市公司运行成熟时,亦可自行编制招标文件范本;

6.3.3.各专业公司编制、更新本专业公司的招标文件范本,并向集团总部备案;

6.3.4.招标采购时,招标文件的编制,原则上应使用上述招标文件范本。

7.采购纪律

7.1.参加采购工作的有关人员应严格遵守以下纪律:

a)坚持公开、公正、公平的原则,依据国家、地方的有关要求和程序进行采购工作;

b)自觉遵守采购纪律,严守采购秘密,不得对外泄漏有关采购的情况;

c)未经公司允许不得私自和投标方接触,杜绝各种不正当关系干预采购工作的正常进行;

d)不得向投标方索贿受贿,不得收取对方的任何礼品。如不便拒绝应立即向上级领导报告并按规定上缴收受的礼品;

e)参与采购工作的人员如需要回避的,应自觉主动提出。

7.2.凡违反上述纪律,未造成经济损失的,给予批评教育或通报批评,同时按违反公司规章制度处理;对于造成经济损失,情节较为严重的,依法追偿损失,同时按严重违反公司规章制度处理;对于构成犯罪的,移交司法部门依法处理。

8.监督:

8.1.风险管理部负责履行公司采购活动的监督职责,监督检查采购行为是否符合国家法律、法规、当地政府及公司的有关规定,监督检查采购结果的执行情况。

8.2.对采购活动进行的监督检查,可以采取抽查,阶段性稽查,列席有关重要会议,审阅有关文件等形式。

8.3.任何单位和个人对采购过程中发生的违规行为,有权向公司监督部门进行举报。

9.附则

9.1.产品研发部是本制度的建立、维护的责任部门,并负责制度的解释;

9.2.公司各事业部、各城市公司、各专业公司及其它单位应在本制度所确定的原则和框架范围内,建立适用的管理体系和管理文件;