第1篇 企业生产管理岗位素质要求
企业生产管理的岗位素质要求
生产计划员的岗位素质要求
生产计划员(pc)的岗位素质要求有:
1.23~30岁,大专以上,英语四级,电脑操作熟练。
2.有2年以上pmc部门工作经验,熟悉pmc整体运作,能独立编制合理的生产计划。
3.懂iso9000品质体系。
4.对mrpⅱ系统有一定了解。
生产控制主管的岗位素质要求
pc主管的岗位素质要求主要有:
1.25~35岁,大学本科以上,英语六级,电脑操作熟练 (计算机专业优先)。
2.有3年以上pmc管理工作经验。
3.精通iso9000体系,能熟练编写有关文件。
4.对mrpⅱ原理非常熟悉.能推动与完善mrpⅱ系统(能自行参与mrpⅱ软件开发最佳)。
5.有良好的组织协调能力。
生产控制文员的岗位素质要求
pc文员的岗位素质要求主要有:
1.女,18~28岁,高中或中专以上,电脑操作熟练。
2.有pmc或仓库工作经验优先。
3.熟悉各种单据报表管理工作。
生产控制统计员的岗位素质要求
pc统计员的岗位素质要求有:
1.18~30岁,高中或中专以上,电脑操作熟练.略懂英语。
2.有1年以上pmc或仓库部门统计或仓管工作经验。
3.熟练掌握统计技术,懂各种图表绘制。
4.对iso9000有一定了解。
生产控制主管助理的岗位素质要求
pc主管助理的岗位素质要求主要有:
1.23~30岁,大专以上,英语四级,电脑操作熟练。
2.有2年以上pmc部门工作经验,熟悉pmc部门整体运作。
3.懂is09000品质体系,能编写有关文件。
4.懂mrpⅱ系统,能对二次开发提出改善意见。
5.懂培训工作优先。
第2篇 企业生产管理的三大手法
企业内训:生产管理的三大手法
在企业进行内训时,企业生产部部长提问道:我们部门有一位设备维修工,经常违反纪律,但有些设备只有他会修理。请问我们是否该处分他其实国内不少企业都会出现类似这样让管理者头疼的问题。在一个企业里,如果出现像这样不可缺少的人,那对企业来说是十分危险的。避免或减少这种危险的法宝就是标准化。
标准化
所谓标准化,就是将企业里有各种各样的规范,如:规程、规定、规则、标准、要领等等,这些规范形成文字化的东西统称为标准(或称标准书)。制定标准,而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的,只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。
创新改善与标准化是企业提升管理水平的两大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力,而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化,企业不可能维持在较高的管理水平。
标准化的四大目的在工厂里,所谓’制造’就是以规定的成本、规定的工时,生产出品质均匀、符合规格的产品。如果制造现场的作业如工序的前后次序随意变更,或作业方法、作业条件随人而异有所改变的话,一定无法生产出符合上述目的的产品。因此,必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行,使之标准化。标准化有以下四大目的:技术储备、提高效率、防止再发、教育训练。
标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验,通过文件的方式来加以保存,而不会因为人员的流动,整个技术、经验跟着流失。这样就做到个人知道多少,组织就知道多少,也就是将个人的经验(财富)转化为企业的财富。更因为有了标准化,每一项工作即使换了不同的人来操作,也不会因为不同的人,在效率与品质上出现太大的差异。
如果没有标准化,老员工离职时,他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后,新员工可能重复发生以前的问题,即便在交接时有了传授,但凭记忆很难完全记住。没有标准化,不同的师傅将带出不同的徒弟,其工作结果的一致性可想而知。良好标准的制定要求国内许多企业都有这样或那样的标准,但仔细分析你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题,例如,’要求冷却水流量适中’。什么是流量适中不可操作。’要求小心地插入’,什么是’小心’不可理解。其实,一个好的标准的制定是有要求的,要满足以下六点:
1、目标指向:标准必须是面对目标的,即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此,与目标无关的词语、内容请勿出现。
2、显示原因和结果:比如’安全地上紧螺丝’。这是一个结果,应该描述如何上紧螺丝。又比如’焊接厚度应是3微米’,这是一个结果,应该描述为:’焊接工使用3.0a电流20分钟来获得3.0微米的厚度’。
3、准确:要避免抽象,’上紧螺丝时要小心’。什么是要小心这样模糊的词语是不宜出现的。
4、数量化,具体:每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点,标准中应该多使用图和数字。例如,使用一个更量化的表达方式,’使用离心机a以100+/-50rpm转动5~6分钟的脱水材料’来代替’脱水材料’的表达。
5、现实:标准必须是现实的,即可操作的。标准的可操作性非常重要。可操作性差是国内许多企业的通病。我们可以在许多企业车间的墙上看到操作规程、设备保养等标准,我们比较一下下面二个例子,感受一下什么是可操作性。
一个例子是国内某企业的《空气压缩机操作规程》:1、操作人员应熟悉操作指南,开机前应检查油位、油位计;2、检查设定值,将压缩机运行几分钟,检查是否正常工作;3、定期检查显示屏上的读数和信息;4、检查加载过程中冷凝液的排放情况,检查空气过滤器,保养指示器,停机后排放冷凝液;5、当压力低于或高于主要参数表中限定值时,机组不能运行。6、修订:标准在需要时必须修订。在优秀的企业,工作是按标准进行的,因此标准必须是最新的,是当时正确的操作情况的反映。
永远不会有十全十美的标准。在以下的情况下修订标准:1、内容难,或难以执行定义的任务;
2、当产品的质量水平已经改变时;3、当发现问题及改变步骤时;4、当部件或材料已经改变时;5、当机器工具或仪器已经改变时;6、当工作程序已经改变时;7、当方法、工具或机器已经改变时;8、当要适应外部因素改变(如环境的问题)时;9、当法律和规章(产品赔偿责任法律)已经改变时;10、标准(iso等)已经改变时。
标准化的过程标准化是一个过程,我们不能指望本月发出红头文件,下个月各种符合要求的标准就完成了。在进行标准化时一定要有耐心,有些人会认为我把经验写出来后就变得不重要,工作与薪水都不保险了,有这种想法十分正常,完全可以理解。因此,营造良好的改善氛围非常重要,比如管理看板、合理化提案制度、部门/公司改善发表大会、改善能手、标准化竞赛等等,让做得好的有成就感,做得不好的有压力,逐步引导,最终完成有效的标准化过程。
笔者指导的甘肃山丹水泥厂经过8个月的努力,在现场管理工作标准化方面卓有成效,成为甘肃省建材行业现场管理标兵。他们提出现场管理的工作都要按照’五按五干五检’来开展,即:1、’五按’:按程序、按线路、按标准、按时间、按操作指令;2、’五干’:干什么、怎么干、什么时间干、按什么线路干、干到什么程度;3、’五检’:由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实。
用这样的要求来规范、评价及检查每项工作,使现场管理工作的标准化水平大幅度提升。山丹水泥厂为了现场工作标准化而在各个岗位设立了工作管理图,包括工作程序图和时间序列分解图。前者包括:标识所属工作职责、设备巡检线路、设备保养点、保养方法;或者则以15分钟为单位明确所要做的事情。
管理水平的提升是没有止境的。虽然标准化在国内许多企业有体系、制度、意识上的障碍,但必须拿出’明知山有虎,偏向虎山行’的气魄,才能真正让’中国制造’成为高品质的代名词。
目视管理
目视管理实施得如何,很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论是在现场,还是在办公室,目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上,大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。
所谓目视管理,就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。目视管理有三个要点:1、无论是谁都能判明是好是坏(异常);2、能迅速判断,精度高;3、判断结果不会因人而异。
在日常活动中,我们是通过’五感’(视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉)来感知事物的。其中,最常用的是’视觉’。据统计,人的行动的60%是从’视觉’的感知开始的。因此,在企业管理中,强调各种管理状态、管理方法清楚明了,达到’一目了然’,从而
容易明白、易于遵守,让员工自主地完全理解、接受、执行各项工作,这将会给管理带来极大的好处。
我们先举几个简单的事例:1、交通用的红绿灯:红灯停、绿灯行;2、饮水机:红色开关表示热水,蓝色开关表示冷水;3、排气扇上绑一根小布条,看见布条飘起即可知道排气扇正在运行。
在商品已过剩的今天,生产企业需要从各个方面满足消费者的需求,其结果使得企业不得不进行多品种、少量、短交期的生产,从而导致对现场、现物的各种管理难度增大。而目视管理作为一种管理手段,能使企业全体人员减少差错、轻松地进行各种管理工作。
国内某些企业在目视管理方面已经取得了较大的进步,不仅在工作现场开始较多地应用,而且在产品上也实施了目视管理,为客户带方便。例如,电脑上有许多形状各异的接口,有圆的、扁的、长的、方的,其目的就是防止插错。而我们公司前段时间购买的电脑上,其接口不仅形状各异,并且各接口是不同的颜色,各连接线的插头也是相应的颜色。这样只要看颜色插线,又快又准。又快又准即’效率高、不易错’,正是很多情况下目视管理所带来的结果。
以人为本的工作方法笔者有一次去一家啤酒企业指导,当在某个设备上看到一百多个各种大小的阀门时,我问操作人员:’你可以全部记下这些阀门什么时候关什么时候开吗’回答是’可以’。我再问有没有出现过错开或错关的情况,回答是偶尔有,这就对了,如果有人说从来就没有过,那我是不会相信的。该车间主任对我说,来这里上班的新工人看到这么多阀门会紧张一个月!
我们许多管理者大谈’以人为本’,在现场到底什么是以人为本同样的工作在不增加多少成本的情况下,让我们的现场操作人员能更加轻松更加准确地完成好,这就是真正地以人为本。在仪表方面也是一样,当一个人面对几十个仪表,管理者根本就不能指望现场操作人员能全部记得什么范围内是正常、什么范围内是异常。纸上考试100分与每天八小时盯着几十个仪表看完全是两回事。’以人为本’决不应停在口号上。
高效率的管理方法对管理者来说,管理本身也许会带来优越感,但对被管理者来说却并不是件愉快的事情。’尽量减少管理、尽量自主管理’这一符合人性要求的管理法则,只有在目视管理中才能发挥得淋漓尽致。实施目视管理,即使部门之间、全员之间并不相互了解,但通过眼睛观察就能正确的把握企业的现场运行状况,判断工作的正常与异常,这就能够实现’自主管理’目的。省却了许多无谓的请示、命令、询问,使得管理系统能高效率地运作。
对错一目了然的方法很多企业的管理规章制度只是留在文件上,殊不知不用看文件,在现场就能判定对错对现场管理来说是多么的重要。
目视管理可以分为3个水准:1、初级水准:有表示,能明白现在的状态;2、中级水准:谁都能判断良否;3、高级水准:管理方法(异常处置等)都列明。
在许多企业里,通常只达到目视管理的初级水准,达到中级水准的已不多见,能达到高级水准的更是凤毛麟角。
目视管理的实施方法目视管理本身并不是一套系统的管理体系或方法,因此也没有什么必须遵循的步骤。如果说一定要列出推行的方法,那么通过多学多做,树立样板区,然后在公司全面展开是可取的。
目视管理的实施可以先易后难,先从初级水准开始,逐步过度到高级水准。在实施过程中充分利用好红牌作战及定点摄影将十分有益。
目视管理作为使问题’显露化’的道具,有非常大的效果。但是,仅仅使用颜色,不依具体情况在’便于使用’上下工夫,是没有多大意义的。因此,发挥全员的智慧,下工夫使大家’都能用、都好用’是实施目视管理的重要之所在。
管理看板
管理看板是管理可视化的一种表现形式,即对数据、情报等的状况一目了然地表现,主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来,以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报,从而能够快速制定并实施应对措施。因此,管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段,是优秀的现场管理必不可少的工具之一。
下面我们通过部分事例来简单说明如何进行运用。
目标分解展示板目标分解展示板能使高层领导从日常管理里解脱出来。所谓目标分解,是公司经营管理的一级指标向二级、三级指标层层展开的一个系统验证图。制订时必须根据公司经营方针,对主要的指标进行重点分解管理,一般步骤如下:
第一、综合目标设定。进行对比后选定课题,确定综合目标。综合目标不宜选定太多,否则会分散注意力。一般选定1个指标或2~3个指标,大多数情况不超过4个指标,其目标值应用数值具体表示出来。
第二、目标展开。按tp(综合生产力)目标展开,树立对策体系。目标一般可以按照产品、工序、原因、技术等来分解。但应考虑以下情况,如现象把握难易度,对策实施难易度,成果把握难易度等,然后决定按什么顺序来展开。
第三、对策选定,包括对策检讨、选定,树立对策方案,验证。为达成每个目标值,我们应探索能够实践的具体对策。至今为止,企业在以bottomup(由下到上)为主的改善活动中,经常出现一些因对策选定盲目而发生负作用的事例,或是对’什么是对策’进行直观的判定,或是根据以往的经验树立并实施对策而使在对效果不能预测的状态下盲目实施,造成无法获得其改善成果。
为了预防上述这样的问题,提高目标完成率,在目标展开阶段开展原因验证的工作至关重要,这样对于对策手段的选定会大有帮助。
设备计划保全日历’设备计划保全日历’是指设备预防保全计划,包括定期检查、定期加油及大修的日程,以日历的形式预先制订好,并按日程实施。优点是就像查看日历一样方便,而且日历上已经记载了必需做的事项,等完成后做好标记。
区域分担图’区域分担图’也叫责任看板,是将部门所在的区域(包括设备等)划分给不同的班组,由其负责清扫点检等日常管理工作。这种看板的优点是从全局考虑,不会遗漏某区域或设备,是彻底落实责任制的有效方法。
安全无灾害板’安全无灾害板’的目的是为了预防安全事故的发生而开展的每日提醒活动,包括安全无灾害持续天数、安全每日一句、安全教育资料与信息。一般设置在大门口员工出入或集中的地方。
班组管理现况板’班组管理现况板’是集合部门目标、出勤管理、业务联络、通讯联络、资料、合理化建议、信箱等内容,是班组的日常管理看板,一般设置在休息室或早会的地方。
定期更换板’定期更换板’是根据备件的使用寿命定期进行更换的管理看板,一般张贴在需要更换作业的部位,方便任何人检查或监督。优点是能将文件上或电脑里要求的作业事项直观表现于现物上,不容易遗忘。
qc工具’qc工具’开展主题活动必要的手段,主要是针对特定的工作失误或品质不良运用qc工具展开分
析讨论,并将结果整理在大家容易看到的地方,以提醒防止发生这样的问题,而且大家随时可以提出新的建议并进行讨论修订。一般适合于工作比较单一的情况,或特定的课题活动,并不是每个小课题都这样。
tpm诊断现况板’tpm诊断现况板’是为了持续推进tpm活动而进行的分7阶段的企业内部认证用记录板,体现小组活动水平的高低,阶段越高水平越高。
总之,管理看板的使用范围非常广,根据需要而选用适当的看板形式。全面而有效的使用管理看板,将在六个方面产生良好的影响:1、展示改善成绩,让参与者有成就感、自豪感;2、营造竞争的氛围;3、营造现场活力的强有力手段;4、明确管理状况,营造有形及无形的压力,有利于工作的推进;5、树立良好的企业形象。(让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平);6、展示改善的过程,让大家都能学到好的方法及技巧。
第3篇 中小企业生产管理概论
中小企业生产管理概论
在组织里,最高主管当然是指挥中心。而在厂内生产运作过程中,生产管理部门(或称生管)显然扮演的角色就是“生产指挥中心”或“运作枢纽”。中小企业因为生产管理经验不足和或认识不足,生管部门的附属单位,在生产管理不善的工厂内,经常会发生。
1.经常停工待料,甚至三天打鱼,两天晒网。
2.无休止的加班,人变成了生产机器。
3.前后工序的半成品或材料不衔接。
4.半成品堆积如山。
5.生产计划表,徒具形式,你做你的计划,我做我的产品,生产计划达成率低,生产计划表更动频繁,不是追加,就是取消。
6.紧急订单很多,生产计划无法执行。
7.交货经常迟延,影响公司信誉。
8.生产紊乱,品质跟随着失控,返工重做。
9.材料、零件或产品积压过多,造成企业资金调度困难。
以上乱象就是意味着生产缺乏“秩序”与“纪律”,就像人一样,要有秩序就得有一套既科学又切实际的生产管理制度,只有这样才能消除生产中发生的乱象。
生产管理制度,基本上的做法:生管部门先与营业部门协调好销售计划(出货计划),依此销售计划做基础,制订生产计划,生产工厂再依据此“生产计划”进行物料、人力、设备及场所的先期准备(计划),并依计划做生产排程,再依排程做进度控制。
第4篇 企业生产管理概念
企业生产管理的概念
所谓生产管理就是对企业生产活动的管理。具体地说,生产管理是根据企业的经营目标和经营计划,从产品品种、质量、数量、成本、交货期等要求出发,采取有效的方法和手段对企业的人力、材料、资金、设备等资源进行计划、组织、协调和控制,通过对职工的教育、鼓励,各项规章制度的贯彻执行,以期更好地完成预定的生产任务,生产出消费者需要的产品等一系列活动的总称。
生产管理的含义有广义和狭义之分。广义的生产管理是指对企业总生产系统的管理。企业生产系统包括生产输入、生产转换过程、生产输出和反馈四个环节。生产系统的输入包括两个方面:一是生产指令的输入,具体规定了生产的品种、质量、数量和进度等要求;二是资源的输入,它包括资金、原材料、人力、外购零部件、设备工具、图纸、工艺规程等生产技术要素及各种标准。生产的转换过程是指产品的具体生产过程,这一过程的主要内容是进行生产过程的组织、生产活动分工与协作,按照预定的产品生产流程,完成产品的制造过程。生产输出的是产品和信息。信息反馈即是将输出的信息,如产量、质量、进度、成本等反馈到输入和生产转换过程中,并与输入的信息,如计划、标准等进行比较,比较结果若发现有差异,则查明原因,采取措施,消除差异。信息反馈执行的是控制职能。
概括地说,广义的生产管理是指对人、财、物等资源及计划、标准输入,经过生产转换过程到产品信息输出、并利用反馈的信息实行控制的全部活动过程的管理。
狭义的生产管理通常是指产品生产过程的管理,即根据企业的生产类型,进行生产过程的计划、组织、控制和协调,使企业的各种生产要素和生产过程的不同阶段、环节和工序在时间、空间上平�衔接,紧密配合,组成一个协调的生产系统,以达到在行程上、时间上和耗费上的最优组合,为实现企业的经营计划和经营目标创造有利的条件和提供可靠的物质基础。
第5篇 企业生产管理培训计划5
企业生产管理培训计划(五)
主要内容:
(车间管理制度、车间安全管理、安全生产培训)
企业课程名称:生产车间管理实务培训
所属专业:生产管理培训
培训时间:每周一期
培训对象(whoshouldattend):
生产部长、经理助理、车间主任、班组长、车间技术员、品质管理员
培训讲师:***
企业内训培训目标(format&keybenefits):
生产车间是制造企业的主战场,产品质量、生产效益、成本损耗和员工士气基本源于生产车间管理,一线干部的管理水平、督导技巧的好坏,直接影响企业的经营绩效。因此,尽快让一线干部掌握科学的管理知识,灵活地运用各种科学管理手段,对提高和稳定产品质量,降低成本,提高现场管理水平很有裨益。
生产管理培训企业内训课程大纲(programcontent)
生产车间管理实务企业内训课程大纲
第一部分:现场管理实务篇
1.大量车间现场图片问题分析与经验学习
2.现场管理的含义现场优化的十大标志
3.如何开展现场定置管理车间“三定”案例
4.车间物料区、物流通道区、作业区、不良品区规划及定置案例
5.如何开展“油漆作战”
6.班组建设中“二个三制度”
7.6s推行工作中常见阻力及克服方法
8.如何开展“白手套检查法”
9.车间干部如何做好现场巡查工作
10.中国海尔sbu管理法与oec法介绍与推广
11.目视管理、颜色管理及看板管理案例
第二部分:班组日常管理篇
1.生产计划及生产排程的制定
2.生产作业前的准备工作要求
3.按5m1e方法进行班前准备工作确认
4.班中纪律管理和班后交接管理
5.生产进度控制方法
6.生产进度落后时,现场干部如何处置
7.如何做好换线管理工作(如:防止混料)
8.如何计算产能、作业效率、稼动率、综合效率(oee)、物耗值
9.如何提升产线效率的案例讲解
10.工序瓶颈和人员浪费的原因何在
11.如何开好班前早会案例模拟
12.班组绩效考核中qcdpsm方法应用案例
第三部分:车间组织及人员管理篇
1.车间组织结构设置不合理多会出现哪些后果
2.车间管理人员的工作职掌
3.车间现场人员的职业基本准则
4.现场ojt指导的工作步骤
5.如何做好员工激励正确地应用批评和表扬技巧
6.沟通的作用、沟通技巧及沟通障碍
7.运用沟通技巧处理员工冲突问题案例
8.车间干部引导员工的方式和内容
9.如何引导性格孤僻、性格暴躁员工
10.关心和体贴下属的技巧
11.如何提升现场人员的执行力
12.上海大众汽车公司三个“一对一”工作法
第四部分:车间成本控制篇
1.车间成本分类及成本控制程序
2.现场物料、呆滞料、废料及闲置设备的管理
3.车间物料盘点易犯的四种错误
4.车间备品备件的目标成本考核法案例
5.精益生产方式中的七种典型浪费分析与改进
6.如何防止车间员工及生产间接人员虚报加班
7.车间过剩余料与呆滞料是退库还是留置产线
8.如何实施现场在制物料盘点
9.车间成本控制的四大方向
10.强化一线人员成本意识的三个作法
11.上海大众汽车公司实施“降本增效”案例
