终端营销 第1篇
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十几年前，丝宝集团首创终端营销模式一举成功，并成为营销界经典被广为传颂。如今，作为日化行业默默耕耘者的丝宝集团正在一如既往地推进终端创新战略。得天时（中国日化行业格局生变）地利（深深地植根于中国本土市场）人和（长期积累下来的人力资源优势和丰富经验）之势，丝宝集团开始引发终端营销的第二波浪潮。
终端模式崛起：缔造丝宝神话
在中国，终端营销兴起于从计划经济走向市场经济的过程中。据知情人回忆，当1989年丝宝进入中国市场时，国营批发仍然是货物流通的主渠道，零售业的主要阵地在大型百货商场。但随着市场经济的发展，商业流通渠道发生了变化。批发渠道由于体制改革滞后，开始不断萎缩，同时其多级分销的特点存在着距消费者过远、不易控制和效率低下的弊端。丝宝敏锐地觉察到机会，率先跳出了批发渠道，采用自营、直供、直管的模式，逐步建立起渗透全国一、二、三级市场的营销网络，对主要的零售终端进行直接供货与管理。当时，许多同行由于习惯采用批销模式经营，对中国市场的变化反映迟缓，使既有的市场优势逐步丧失。
到了上世纪中期，中国的商业业态呈现出多元化的发展格局。大型百货商场显露出利润率下降、亏损面增大的萎缩特点，而连锁便民店、中小型超市由于顺应了市场的变化而蓬勃发展，大型仓储式超市更以其大批量和低价位的优势后来居上。新兴零售业态，尤其是超市、量贩店的重要性开始凸显，并逐步成为日用消费品营销中的战略资源。在分析新兴零售业态特点的基础上，1996年丝宝推出了适合超市、量贩店的新产品——舒蕾洗发水，将主战场从单一的大型商场转移到超市、便民店甚至小店。由此丝宝的终端营销模式得到了新的发展。
在多数企业还没有认识到新兴零售业态对于品牌建设的重要性的时候，丝宝把握了对超市、量贩店等终端零售卖场进行了战略性开发和利用，在新兴零售业态构筑起强大的宣传、促销阵地。丝宝创造性地开发出巨幅广告、包柱堆码等多种品牌终端宣传、展示方式，并将人员促销作为一种重要的竞争手段进行大规模运用。丝宝还将品牌展示与终端演艺活动相结合，推动品牌发展。在全国范围内开展的三届“舒蕾世纪星”全国电视评奖活动，通过层层报名、筛选，多省市评选晚会的举办，然后营造全国总决赛的焦点，广泛展示了舒蕾品牌的文化内涵，深化了消费者对舒蕾品牌的认知，并极大地提升了舒蕾的品牌形象和品牌价值。
2000年，舒蕾单品（含沐浴露）销售额超过11亿元，增长率超过30%；经国家统计局认定，舒蕾品牌洗发水以超过11%的市场占有率位列全国同类产品第二名。2000年5月公司推出以“去屑不伤发”为功能定位的风影品牌洗发水，其上市仅半年，销售额就超过1亿元。短短一年之内，风影品牌已挤身为中国洗发水市场前十位的品牌。
伪终端涌现：习其形未得其神
纵观终端营销的历史沿革可以发现，在2000年以前，由于市场处在未完全竞争时代，再加上消费者对品牌引导性消费尚处于初级阶段。因此，在终端上，只要有差异性的促销手段、视觉冲击力强的陈列广告，再加上导购人员的初步引导，即可很容易引发消费者的购买行为。在这个历史阶段，由于其他品牌尚未重视终端营销，多级分销模式在终端缺乏品牌的代表，而丝宝终端营销中的导购人员却很好地充当了品牌与消费者沟通纽带的作用，从而有效地促进销售。
丝宝的成功让人们把目光聚焦到终端上。就连日化行业的巨头宝洁也感受到了来自终端的压力，并开始启动终端营销策略。其他厂商业开始纷纷模仿“丝宝模式”。一时间，终端资源的争夺开始进入白热化。
然而，一个个并不成功的教训一次次告诉人们：“终端模式”并非易事。“终端模式”并不只是终端陈列、促销、现场气氛营造等外在表现形式那么简单，而是一个系统工程。很多企业可以克隆几年前的丝宝在终端的表现形式，然而却永远掌握不到“丝宝终端模式”背后真正的精髓，无法与时俱进反而却落入“伪终端”的臭名：习其形未得其神。
那么，到底丝宝终端模式的“神”在哪里？事实上，终端所具备的“沟通”本性始终没有变化。然而，时过境迁，在一些城市消费者的消费心理开始发生了变化。比如有一大部分城市的消费者开始对导购人员的过度引导产生了逆反心理，在没有品牌广告进行引导的前提下消费者对产品品质这一终端口碑看得更重，等等。记者在调查中发现，很多貌视以终端推进为策略的厂商事实上却未能得知这些消费习惯的变化和特征，通过终端与消费者的“沟通”仅仅停留在硬性推销诸如此类的低级层次，最终只能以落败收场。
寻找丝宝终端dna：两大模块四大系统
在丝宝终端的走访中，记者发现，不管是终端媒体资源的利用还是陈列上，不管是终端活动的策划还是品牌顾问的有效沟通上，丝宝都做得比较到位。事实上，早在其他厂商开始模仿丝宝推进终端营销时，丝宝就已经围绕“消费者沟通”为导向，以终端营销为核心，开始着手构建具有丝宝特色的终端dna营销框架体系，丝宝的终端策略已得到了进一步地丰富和充实。
在丝宝的终端dna营销框架体系中，终端被分为了“软终端”和“硬终端”两个模块。“硬终端”指的是终端的外在表现形态，比如陈列、堆头等，以及招贴画、立牌卡、小折页、小手册、柜贴、吊旗、产品模型、灯箱、店招等终端的宣传载体，还有终端促销赠品等。随着竞争的加剧，各大厂商在“硬终端”方面基本上大同小异，却几乎忽视最能体现终端持续竞争力的“软终端”的建设。
作为终端模式的领导者，丝宝从战略的高度重视“软终端”，并建构了专属的“软终端”四大系统：市场网络及品牌顾问队伍管理系统、终端信息反馈系统、品牌传播支撑系统、产品品质保障及物流体系匹配系统。（如下图所示）
（丝宝终端dna—终端营销框架体系）
在市场网络及顾问队伍的管理中，丝宝始终坚持以人为本的管理原则，充分借助中原地区的人才优势，通过培训提升、激励和考核等多种方式，建立起一支归属感强、富有责任感的优秀团队。值得一提的是，在顾问团队中工龄满十年的大有人在，满3年以上的占据了50%以上。众所周知，品牌顾问团队的流动率是比较高的，然而丝宝的流动率则低至6%，这在同类品牌中是很少见的。
终端是厂商信息采集和反馈的阵地。丝宝除了采用osa系统实时统计各地的销量信息之外，还通过匹配的信息管理系统从终端收集各种各样的信息，比如消费者对产品的反馈信息；消费者的购买行为习惯与购买过程特点；竞争者的产品种类、销量、促销活动、公关活动、pop广告等；零售场所经营状况与潜力；店老板（长）、柜长、主要店员档案。此外，可能还将包括各区域文化特征等信息。十几年来的消费者行为信息积累，让丝宝拥有了一笔无法用金钱来衡量的不可再生的“营销资源财富”。凭借着这些信息和分析报告，丝宝对各地现阶段的消费特征以及发展演变过程了如指掌。信息的唯一性和不可复制性，为终端营销奠定了坚实的基础。
终端是品牌和消费者互动沟通的平台。在终端营销的初级阶段，由于消费者对品牌并没有充分的了解，因此终端的导购更多是从产品功效、品质和价格入手；然而随着消费者在品牌消费意识方面的增强，终端的“导购角色”也因此升级为“品牌顾问”。终端人员必须很准确清晰地向消费者传递品牌的内涵和文化。因此，品牌文化与终端的融合与否将直接影响到终端营销的成败。丝宝集团一方面通过品牌创意与传播支撑系统加强品牌相关部门与终端人员的融合与沟通，并通过培训、咨询等多种方式让终端人员对品牌文化有一个深刻的认识并进行准确传播；另一方面，通过该系统品牌相关部门能够整合所有的传播资源，包括品牌广告、卖场视频广告、公关活动、终端促销活动等环节进行系统整合，形成立体的全方位的传播促进，真正推动终端销量的增长。与宝洁、联合利华相比，丝宝在电视广告上的投入显然少之又少。然而，丝宝把这部分投入用在了离消费者更近的生活圈载体上，并通过广告、公关、活动、促销等模块的精细化匹配和组合，形成合力。
终端营销模式的最后一个关键点就是产品品质。试想想，如果品质不及竞争对手，那么终端引导将很可能演变为“欺骗消费者”之嫌疑，相比于那些没有展开终端营销的品牌来说，其风险更大。因此，保障产品的品质是终端营销的一个关键。丝宝旗下舒蕾多年来保持稳定销量的秘诀就是比同类产品更胜一筹的长期稳定的产品品质。
正是有了以上所阐释的终端dna，丝宝终端营销模式得以长盛不衰，并不断演进和创新，使得丝宝拥有了不可逾越和替代的营销战略资源。
终端变革：一场赢在未来的战争
从1989年进入中国市场开始启用终端营销策略，到1996年根据终端业态的演变敏锐地制定以终端营销模式为核心的发展战略并大获全胜，丝宝将终端营销的价值发挥得淋漓尽致，并由此建立起不可复制的终端dna战略优势。
近几年，随着越来越多的企业认可并采用终端，不断地拷贝着丝宝的模式。终端营销资源开发和利用的过度化现象开始出现，导致了一些城市的终端消费者开始出现了严重的背离趋势。再加上，终端资源的稀缺性所导致的终端资源获取成本的增加、零售企业议价能力的提升，从某种程度上大大削弱了终端资源的盈利能力。
当部分厂商因销售额下降对终端营销产生了质疑之时，丝宝却再一次以创新者的身份勇敢地站在了终端变革的最前沿。在丝宝看来，终端不仅是销售产品、传播品牌信息的场所，还是品牌与消费者互动沟通的场所，促销活动也已经从单纯的销售行为发展为品牌与消费者沟通的手段。记者了解到，基于对终端营销的深刻认识，丝宝大力发展体验式促销和终端公关。比如在全国多个城市举办了“美涛para para发舞秀”、“舒蕾小麦蛋白修护之旅”、“顺爽街头攀岩挑战赛”、“舒蕾[v]亲爱的，爱就要表白”等活动，形成了消费者与品牌的互动，增进了消费者对品牌的感情，使消费者对品牌的认识由静态层面上升到动态层面。
更为难能可贵的是，在丝宝的终端营销体系中，体验式促销活动以及终端主题公关活动将因地制宜、应时而变，充分考虑到不同城市消费者对品牌的接受程度、消费者行为习惯等多种特征进行区域适配。中国社科院营销专家刘先勇博士认为，在传统电视广告强制性记忆、高空轰炸、盲目追求品牌知名度却导致消费者厌烦的趋势下，通过终端使得品牌文化和消费者形成有效的互动和沟通，从而大大提升品牌美誉度和忠诚度，显然具有更大的杀伤力。
除了在沟通策略上的创新之外，在全国范围内对终端投入产出效益的控制也是丝宝终端变革的又一个亮点。众所周知，由于中国市场各区域之间存在着很大的差异性，各地消费者对品牌的接受度、终端开发程度都有所不同。因此丝宝从全局考虑，优化资源分配，实施了区域差异化管理。根据终端营销模式的特点，丝宝首先将终端投入向一级市场和上规模的零售卖场倾斜，对重点卖场进行重点投入，确保重点卖场的品牌宣传、陈列、促销居于优势地位。针对竞争对手对重点终端的大力投入，丝宝开发出多种新的终端拦截方式，有效地削弱和化解了对手的优势。在获取终端资源，抢抓终端商机时，丝宝以能够为卖场吸引更多客流量的个性化促销活动方案争取商家的支持，降低了获取终端资源的成本。针对二、三级市场和中小终端，丝宝开始逐步融合其他营销模式的优点，大力发展经销商，提高经济效益，从而由单纯的终端营销模式向终端、渠道结合的营销模式发展。
终端营销 第2篇
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不做终端就是死：没有清晰的终端策略、终端证据、终端支持，招商就困难！于是，就陷入一个简单的循环：“招聘业务员——报销差旅费——基本没有经销商上当——解雇业务员，重新招募”。 资金充足、猛做广告，能刺激经销商合作，但投入产出不如做终端。想当年万达干红、野力干红、印象干红、当然干红，投入巨资空中轰炸却终端乏力，结果，经销商的进货不足以抵消企业开支，而且经销商与企业一起亏损、难以为继；而几乎同时起步的烟台长城葡萄酒，资金不过上述同行的几十分之一，采用“营销商+核心终端”模式，盯住全国20几个城市的几千个核心酒楼、核心夜场，销售额很快就跃入全国前5、利润率达到第一。 为了提高企业做终端的信心，减少做终端的弯路，我们提炼出终端营销的19个最关键的概念，试图让读者提纲挈领、纲举目张地掌握终端的基本原则和做终端的基本规律。 一、终端 终端即指商品的末端。 商品与“用品”不同。商品是“用来卖的”（为卖而制造、或为卖而买）；用品是自己用的。作为“以卖为目的”的商品，只能走到终端；经过终端的“从商品到货币的关键一跳”之后，就成了消费者自己的“用品”，就不是商品属性了。零售场所是终端；团购的经办人、中介人是终端；传销活动中倒数第二层（最后一个为卖而买的人），也是终端。 二、终端战略 战略就是选择，就是企业选择怎样的终端去做，选择怎样的模式去做，配置怎样的终端资源去做。 制订终端战略的依据是“营销三要素”：顾客战略、竞争环境、核心能力。依据你的顾客目标，依据核心顾客的位置，选择你的终端。比如可乐的“3a”方针，顾客买得到、买得到、买的满意，都属于终端战略的顾客要素。依据竞争格局和你的竞争方针，确定你的终端对象、终端数量、终端策略等。最后，终端选择要符合自身核心能力。自不量力地开发自己无法服务的终端，必将力不从心、心力交瘁而亡；牛刀杀鸡、浪费资源，也划不来。 所以，终端是“企业核心能力的脸”：企业财务实力、盈利能力、绩效制度、产品能力、薪资水平等，都在终端一目了然。 三、核心终端 是否区分终端价值、分别制定对策，取决于企业的战略。 一些企业进行“无产别的终端覆盖”，“空中广告轰炸+地面扫街式终端覆盖、终端拦截”。没有核心终端；任何终端都不会积极推介该产品，也不指望他们推介，产品动销就依赖于品牌、消费者指名购买。 一些企业依赖终端的推介力，积极支持核心终端。如麦当劳之于可口可乐，肯德基之于百事可乐，沃尔玛之于宝洁，家乐福之于联合利华——都是“核心终端战略”。 怎样区分普通终端与核心终端？常见的错误、误解，是根据终端的规模、档次、销售能力等来决定。其实，相对于企业不同的核心能力，不同终端具有不同价值。价值是相对于企业核心能力、企业战略目标而定的，不是客观的。 四、核心销售终端 核心销售终端通常是人流量大的销售场所如日用品的大超市，专业的电器、家具、药品等卖场，其特点是顾客数量多，营业单位与顾客是浅层次交流，顾客依据简单的标准选择产品。核心销售终端是成熟产品的天堂：已经好卖的产品，进入核心销售终端，可以成10倍、成100倍地放大销售量。 核心销售终端还是“待成熟产品”的地狱、坟墓。无数内涵丰富但消费者还没有理解其优势的优秀产品，由于企业不明白“核心销售终端只是放大器”这个规则，在产品还没有被接受、消费者心中原有的一杆秤还对该品很不利的时候，盲目进入核心销售终端。0的销量放大100倍，还是0。而进场费、促销费等用于“放大”的投入，就白白浪费了。 以贸易心态做品牌的老板，大都很容易犯这个错误：不知道、或假装不知道还有“品牌培育”这回事，一上来就直扑核心销售终端，失败后就责怪 “终端黑心啊，收费多啊，占用我的促销员帮它干活啊；促销员无能啊，人才难求啊”。 五、核心推广终端 简单判断，凡是能与核心顾客深度沟通、能充分表达品牌的整体利益的终端就是推广终端。它的功能主要不是增加销量，而是传递企业与产品的整体价值，改变消费者的价值观、消费者选择产品的评价尺度，培育市场、培育消费者。 格力空调是成功的“双终端模式”案例：专卖店是推广终端，专卖店技师向顾客详细介绍格力特有优势，介绍格力的安装、养护等知识，并可能建立熟人关系。国美、苏宁及百货公司只是销售终端，它主要靠价格等简单的尺度吸引顾客，并且它们的顾客与店员永远是陌生人。婴童产品，部分小区的婴童店、宝宝店可以升级为推广终端，成为宝宝成长过程中吃奶粉、穿衣服、使用洗浴护肤用品等的导师；商场则永远是销售终端。进口葡萄酒，酒窖、品鉴会，省级机关的干部食堂，都可以升级为推广终端；而零售的酒行、商超，部分定位于“商超浓缩版”的酒窖、会所、专卖店，都是销售终端。 推广终端由于能够改变消费者的评价尺度、购买行为，所以，它对于改变行业的竞争结构，具有天翻地覆的意义。 百事可乐曾经长期受气于可口可乐；后来，某位员工发现，低温使可乐更美味；于是，百事可乐在全美悄悄投放了几万个新型的饮料机，与终端签署排他性协议，然后同一天向亿万顾客免费品尝，顾客觉得味道鲜美，以为“百事可乐比可口可乐好喝”，于是百事可乐压住了可口可乐；可口可乐乱了阵脚，居然放弃原有配方、模仿百事，又引发了老消费者的抗议，市场份额进一步下滑——经过很长一段时间，可口可乐才醒悟，重新组织进攻、夺回了老大的宝座，但百事可乐也站稳了脚跟，从此可以唱对手戏了。 广东水井坊在成长过程中，发现了许多推广终端，如高尔夫球场。如果当年签署了高尔夫的排他性合同，后起的“茅台高尔夫专用”也许就扼杀在摇篮中了。 保险，本来一直没有好的推广终端，后来，某位聪明人发现了“银行”这个终端，极大地促进了行业的发展。如果可以事先和各个银行签署排他性垄断合同，那么，这个最先想到银行终端的企业就可能一下子超越所有同行。 佳通轮胎的兄弟公司佳通国际纸品近年一直是低成本地高速增长，成功的要素之一 “打击大卖场、扶持新终端”的策略，也就是“推广终端制胜”的策略。做好销售终端能锦上添花，做好推广终端则能创造奇迹。 六、三维布局 终端布局也属于终端战略，对企业的“终端费用率”和企业销售业绩影响极大。 一般企业，只明白地理布局，知道从企业的战略出发对核心终端做地域保护；依据“单位辐射范围”的购买力，计算需要布局终端的数量。 “业态布局”是更重要的终端布局。如酒，牵涉到品牌专卖店、酒楼、党政军内部食堂、大卖场、会所、社区店等业态；药品，牵涉到医院、社区店、诊所、药店、药品大卖场等业态。每个业态的价值不同，布局得当则互相促进、交相掩护；不会布局就互相冲突。有些企业发现冲突后无法解决，就单独开发品牌，来做业态的区隔；减少了冲突，但牺牲了互动，浪费了资源。 第三个重要布局就是时间布局，就是终端拓展的进度与结构。一瓶酒，在特定的区域市场，你可以选择先做团购，或先做酒楼，或先做商超，这些都有可能成功，都有可能失败。成败的关键不是你先做了什么，而是，你适合先做什么，你是否明白先做什么之后的代价。 决定你的取舍的，仍然是那三个关键要素：顾客定位、竞争格局、核心能力。 七、终端互动 终端布局合理时，销量之间能互相促进。 在酒类市场，我们测试过，最合理布局时，团购、酒楼、商超之间能达到“1:5:25”，就是每月团购如果做到1万，酒楼则可以做到5万，商超则回款25万。 互动分两种： （1）联动 集中在某个业态、某个区域，开展终端营销，效果会倍增。如，本月在全市所有川菜馆就餐、赠送某酒水；在某“食街”集中投放拱门、彩旗等广告，开展买赠等活动。 （2）连动 依据终端之间客观存在的关联性，集中精力做几种终端而带动其他几种终端。如，2001年广东水井坊以培训营销等优势资源服务“不收进场费的酒楼”，迫使海港城等超高端酒楼放下身段、免收进场费。在进口葡萄酒行业，我们发现的最适合中小企业的模式，就是“营销渠道+推广终端+顾客网络工程+销售渠道销售终端”。 八、终端合作模式创新 这是个非常容易误解的问题。接触过许多自以为是、不承认“合作模式差异化”的老板、职业经理人，他们以为合作模式是固定的，比如进酒楼是要给进场费的，进商超的代价是一样的。 其实，朝三暮四、朝四暮三，合作模式是千变万化的。选择不同的终端三维布局则略，改变终端的“前置性投入”，建立不同的核心能力，都可以改变终端的合作模式。 安徽是中国白酒第二大省份；合肥是安徽各省的必争之地；酒楼，安徽酒业最流行的终端模式是“盘中盘”，就是争相高价买断酒楼的供应权、促销权。在如此环境下，沙河商务王酒，照样可以现款进入任何被买断的酒楼（只有商务王不给进场费，而且迫使酒楼现款买货）；主要原因在于，本人创意的“以角度对抗力度”的系统方法，能说服酒楼“法外开恩”。后来，上海神仙酒厂借鉴了这个模式，据说在奉贤、南汇一带有50%的接受率。 九：进场费战略 怎样选择与终端的的合作模式？给不给终端进场费？给多少? 这不是取决于单一因素，而是取决于企业的终端战略。 我们简化如下： 故意多给 投机 终端价值被低估 竞争点 减少将来竞争 消除某些威胁 可以多给 价值链 签署排他性协议 组合战略 单店亏损换取整体盈利 总成本 消耗竞争对手 换方式给 价值链 共同促销 差异化 培训营销等 资金能力 帐期、进价等变通 十、终端质量 终端工作评价难、奖惩流于形式。 本人与美国科特勒咨询集团的同事一起创立了“终端质量管理”体系，成功地运用到山东中烟工业公司、广州珠江啤酒公司等企业，被宝洁、康师傅等企业借鉴。 终端质量简单说，就是下面9个要素的质量： 位置 数量 形态 产品 物料 人员 十一：终端视觉管理9要素 店面环境、可塑性 物料组合布置 产品组合陈列 色彩 造型 声音 十二、首推率 这是一个来自“古老”的红桃k公司的概念。 红桃k公司，可以算是中国的“终端营销之父”吧，虽然它的终端技术受到了可口可乐的启发。 90年代美的“咸鱼翻身”，打败春兰、科龙；舒蕾能一度超越宝洁，成为世界上唯一一次依靠正面进攻压住宝洁的企业，成功的要素之中，有个要素是必须揭露的：它们大量聘用了红桃k公司的原有团队，学习了红桃k公司的终端技术。 首推率，是红桃k公司首先提出的一个概念，意思是零售终端的营业员、服务员，首先推荐你的产品的比率。 有个真实的案例。我陪同某酒类公司的领导检查市场，刚下飞机就由当地区域经理作陪吃饭。进酒楼时服务员热情地说“先生几位啊？” 落座后交流当地业务，该经理讲了很多客观困难。我作为顾问，角色是“当坏人”，让他的上级领导做好人。于是我就说：“如果我说你的工作做的很差，你觉得有道理吗？”区域经理当然不服气，说：“您刚到，不了解情况”。我说，“你在想想我为什么有理由说你工作做得差；如果你连理由还不知道，你就更差了”。 后来我告诉他一个规律：你进场的酒楼不到100家，服务员居然不认识你，把你当陌生人地问“先生几位”；刚才服务员进门推荐的也不是我们的产品。 红桃k公司十分重视首推率，认为这是销售业绩的最关键要素之一。首推的意义，远远大于二推、三推！ 十三、促销员质量 这也是一个人人自以为懂、其实很少人真正彻底明白的东东。 有些老板异想天开地说：要聘请刚毕业的大学生，容易打造；也有些老板认为：25岁以上的气质美女，业绩肯定更好。 唉，哪有这么简单。终端促销，是终端资源的合理配置。我们只能给出的配置决策模型，不能卡死每个配置的状态。促销员的年纪、外貌、学历、薪水等，都是终端资源的要素。应该选择怎样的促销员，关键不是促销员的客观特征，而是终端资源的配置战略。 在现实的市场中，我们能看到业绩非常好的45岁的大姐、阿姨，和业绩非常好的长相很普通的18岁小妹妹。相反，业绩不好的，也分布于各种年龄段、学历段、薪酬段。 关键在“配置”，就是促销员、消费者、产品、品牌和终端本身价值的“价值量”的协调性（5v模型）。 十四、阿米巴管理模型 阿米巴管理模型是一种促销人员复制发展的技术。 首创者稻盛和夫，是两个“世界500强企业”（京瓷kyocera 、第二电电kddi）的创始人。终端促销是“人自为战”，上级难以控制，需要促销员把自己当做领导人的分身（阿米巴），以“分身”的角度来工作。 浏阳河集团特曲系列总经理徐先中在白酒促销与团购中，系统运用、发展了这套“优秀促销员复制”的“阿米巴管理模型”：使促销员人人都成为主角，进而实现“全员参与经营”、“伙伴式经营”。 十五：科特勒10秒 科特勒《营销管理》（大意）：“没有纳入消费者采购计划的商品，消费者通常视而不见、触目而不惊心；而陈列醒目、物料有吸引力的商品，能够吸引顾客的目光停留10秒钟。” 如果产品价值清晰，消费者就会在这10秒钟内作出购买决策或者作出进一步了解产品价值的决策；这短短的10秒钟，就成了产品销售不可或缺的机会；形象升级的目标就是这10秒钟。科特勒10秒，是我们考核公司终端物料的水平的最重要标准。 一些艺术出身的广告设计人员，一些自以为是的追求“美貌”不求市场效果的人，都是故意和钱做对的人，不适合企业。我们只认可这个标准：10秒内能否引起关注。 十六 、红桃k30秒 红桃k集团副董事长、企划中心总经理卢才武（原话）：“我们要求自己的员工必须在10秒钟内将产品讲清楚。如果顾客时间允许，最多不超过30秒。超过这个时间，顾客或用户单位就会失去聆听的兴趣” 。 很多“自恋”的企业，要求终端人员滔滔不绝、把自以为该说的话全部说完，客人不耐烦地走了、还想追出去请求客人听完再走。 十七、沃尔玛10英尺 沃尔玛公司创建者山姆制订的“沃尔玛原则”之一：当顾客走到距离你10英尺的范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛，鼓励他向你咨询和求助。这一条被概括为“十英尺态度”，成为沃尔玛的员工准则。 无数促销员迫于错误的领导的错误压力，紧盯客人，迫使消费者拒绝，放弃了消费的意愿。 十八、终端七步曲 就是终端管理人员拜访每个零售场所时，要固定做的七件事。 终端七步曲的首创者，应该还是那家著名的红桃k公司。后来被康师傅等企业广泛沿用，并逐步完善。 十九、终端管理的一图两表 终端管理最基本的三个工具： 工作线路图：起源于红桃k公司，就是终端工作人员如实填写每天每个时间段的工作地点。当时没有手机，公司要求每个市场经理，能在预定的时间段、预定的药店，电话找到正在那里工作的本公司员工。 线路图的关键是“六定”：定人、定线路、定进度、定访问店的数量、定工作项目指标、定时间。 周计划表：预先列出下周工作的“六定”。 日清日结表：本表后来经由著名的海尔集团的使用，而广泛流行。 但它的原创应该是90年代中期兴起的红桃k。 二十、科特勒“双渠道战略” 支撑终端战略的关键点，是企业核心能力建设的重要因素。 科特勒总结如下： （1）市场营销渠道（marketing channel) 是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人，如资源供应商(suppliers)、辅助商(facilitators，如运输、广告、市场研究机构等) 。 （2）分销渠道（distribution channel ） 是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。主要包括商人中间商(所有权)和中间商(帮助转移所有权)。还包括生产者和消费者。但不包括供应商、辅助商等。 廿一：盘中盘理论 广泛流行于白酒行业、被洋河古井等品牌采用的终端营销技术。 起源于曾祥文的“核心终端战略”，成熟于“北京盛初咨询公司”。 《百度百科》的解释是：盘中盘理论是指企业把资源首先重点投入到核心消费者终端，以核心消费者终端为营销平台，对市场中的领袖消费群和领导消费群进行精心的公关与推广活动，培养以上两种核心消费群对产品的偏好度，并通过核心消费群的消费来带动产品在核心消费者终端的消费热潮；当产品在核心消费者终端畅销达到一定的程度后，要迅速利用产品在小盘畅销的影响力，辅助之其他相关的市场宣传推广策略，把产品有计划的向类核心消费者终端、普通消费者终端、其他销售渠道放货；最终达到通过产品在小盘的畅销，抢占市场制高点，进而影响带动整个市场销售的目的。 廿二：双终端理论 《百度百科》的解释（节选）是：双终端模型是科特勒咨询集团曾祥文依据科特勒的原理和许多案例而提出的。 基于终端价值的评估，依据一些列指标，把终端分为核心终端和普通终端。大量实践证明，核心终端有辐射普通终端的功能；与其给各个终端平均使用资源，不如集中资源于核心终端；核心终端拿下了，普通终端就会望风而配合。 然后，根据终端的资源、角色，把核心终端区分为核心推广终端与核心销售终端两类。推广终端是消费者的培育场所，它改变消费者选购模式，改变行业竞争点；它改变行业的竞争格局，改变企业之间赛跑的方向。 核心销售终端是销售业绩的放大器。已经解决了消费者问题的产品，在销售终端能成倍地放大它的效益；而没有解决这个问题的产品，则“0的放大还是0---徒然地消耗资源”。 双终端模型是具有内部驱动力的终端决策模型。 上述22个概念，基本描绘了“终端营销”的基本轮廓——战略、战术、管理。 积极参与终端竞争，是赢得企业可持续发展的关键。 让终端竞争的暴风雨来得更猛烈些吧！ 作者简介：曾祥文，中国“终端营销”最重要的专家。美国科特勒咨询公司高级顾问。曾任广东水井坊、烟台长城葡萄酒、中国华润啤酒、松川机械、正业中农农药等企业顾问。
终端营销 第3篇
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访谈嘉宾：张会亭 建材行业终端营销培训专家、国内著名财经主持人
访谈时间：2007年4月
张会亭建材观点导读：
建材——功能型、一次性投入型、半情感型、耐用消费品！
普遍外行的消费者面临着一次性集中性的消费，在消费心理上呈现爆发性消费特征。
冷关注型终端——对价格比较模糊
一次性投资商品——机会风险使消费者最终超支
消费者普遍不懂行——销售人员更要显出专业性和流畅性
具有一定的情感型——销售人员一定要强化品牌附加值
大多数顾客不懂家装——销售人员要成为家装顾问
访谈开始：
陈德荣：
张老师你好，我们知道您最近给多家建材企业都提供了培训和咨询服务，那么今天请您简单谈谈建材行业和其他行业的比较，从中挖掘出值得从业人员参考的宝贵经验，好吗？
张会亭：
好的，多谢主持人。建材是一个比较特殊的行业，说它特殊，是因为建材消费比较特殊，它与一般的日用快消品和家电等产品购买都不一样，应该说绝大多数建材都是理性消费品而非感性消费品，并且由于房屋作为不动产的特性，而建材又是紧紧围绕着房产的伴生耐用消费品，因此在消费的时候就呈现出非常典型的不动性消费特征，我们可以戏称为“超耐用消费品”消费。也就是说，一般人的建材消费一旦形成购买了，买到了家里，那么不到万不得已，是通常不会轻易更换的。甚至直到这个房屋易主才会重新装修。如：转手销售、搬迁、儿女婚事重新装修等等。
同时，从行业渠道特征来看，建材这个行业本身又具有非常明显的杂糅共存现象。也就是一个相对比较独特的行业，在传统的领域里面又能够创新，在创新的同时又显示出非常传统。比如拿北京来说，大型专业超市卖场如百安居、家世界、东方家园；大型专卖店或店中店的店面租赁形式如居然之家、蓝景丽家；还有街边小店的形式如四惠建材市场、和平里建材一条街等等。三种渠道终端形式同时共存，这一点要比快速消费品和家电等成熟行业表现得更为丰富。比如快消品渠道终端目前大多是大型超市和街边小店共存，北京的家电则更主要是大型超市。都很少像建材这样丰富多彩。
为什么会存在这样非常矛盾的现象呢？建材的高端业态目前做的非常好，甚至比家电还好；另外建材又普遍存在街边店，如一个大卖场里面出现一个批发市场，一个高端业态和一个最基层的业态共存的现象。就拿北京来讲，北京周边，尤其是南三环、西三环、西南三环，东南三环，甚至包括南四环的城外诚，都是建材聚集地；而东北三环，就是和平里这些富人区，也都是建材一条街。
另外，我们能够看到建材消费中一个非常奇特的现象。建材消费是一个典型的爆发式集中性消费。平常没有需求就不怎么关注，而一旦有了需求则表现出超乎寻常的关注。比如，平常你们家不装房子，你肯定没有需求，那么哪怕马桶五块钱一个，你肯定不会去买上几个囤积到家里。这一点上跟快消品的消费有着非常大的区别。例如，百安居超市和家乐福超市都是超市，家乐福的散装大米，平常卖一块四一斤，现在一块钱一斤，即使你家里现在还有大米，你也一定会排队购买，因为便宜啊，而百安居建材再便宜，你也不会去买，因为你现在不需要。但一旦你家装修房子，那么房子对我们中国人是终生大事，所以你会空前地在乎建材的行情。所以，我们简单总结一下就是，建材消费是一种爆发式、集中式的。这个爆发式就是没需求的时候，对价格的敏感度很低，有需求的时候对价格的敏感度在短期内很高。比如说，去年我的房子在装修，那么北京的什么产品，价格是什么样的状况，我都很清楚。顾客没有需求的时候敏感度很低，有需求的时候敏感度非常高。
陈德荣：
建材消费中有一种现象，顾客本来是看了张三的广告，最后到了卖场却去买了李四的产品。对这种现象，您怎么解释？
张会亭：
对，有这种情况。就建材消费来说，店面促销是很有吸引力的，某个单品的促销力度，往往会让消费者临时改变购买决定。
建材消费者平时对价格不敏感，到了集中采购时的高度敏感，这是一个很现实的问题；而且，消费者对建材普遍外行，一斤大米多少钱？一壶油多少钱？日常生活用品大家都知道，但建材行业的价格偏差非常大。同样是实木地板，有的卖八九百，而有的只卖一百多。外观一模一样，消费者很难区分清楚。这种情况就很少有人知道。
建材消费者至少有70％是外行，他们平常又不关注建材，到了有需求的时候才会有爆发式的关注。这种情况导致了外行又要必须买内行的东西，并且你的需求是必然的，不是偶然的，不是可买可不买，而是那边装修队在等着你必须购买回去用。不是说可以调整。消费者的需求既然有如此强的必然性，买的时候能不上当吗？
总之，建材生意好做。做个简单总结。第一、70％的顾客都是外行；第二、购买是必然的，而且购买前往往不怎么关注；第三、购买的时候往往呈现集中性采购，通常两个月就装修完了，因此要把所有的东西都采购齐。这就是建材消费的特点：爆发性关注，集中性采购。
陈德荣：
听您刚才一番分析，那么建材消费是理性消费还是感性消费呢？
张会亭：
很明显，感性的成分多。但也有一定的理性成分。
陈德荣：
建材产品的价格策略有这样一个现象，高断产品或者知名品牌价格高而且比较透明，杂牌或者低端产品价格低而且不透明，伸缩性很大。是不是中小品牌、中低端消费品都是以价廉物美的口碑传播来拉动销售？
张会亭：
其实，建材口碑传播还是有难度的，主要是因为熟识用户之间的不同步。比如我们两个是同事、同学或好朋友，但我们家装修的时候你们家并不一定也在装修，并且即便都在装修，而需求也不一样，很难统一。说到这一点，恰恰想法的是，同一个小区的人，即便不认识，以往没有任何关系，只要两家的户型一样，则两家的相互参考性就很强，往往是奔走相互参观，相互建议，相互评点。
陈德荣：
建材消费中有没有攀比、虚荣心呢？
张会亭：
有，除了一些花钱如流水的大款之外，对绝大多数老百姓来讲，建材消费既想装的阔气，又不想多花钱，自己家装完房子，总是希望亲朋好友来参观一下。建材消费永远跟房地产的发展同步，永远追求时尚。你家里的装修风格，如果亲戚朋友是这样，则你未必就仍按照这样去装修，家装不可能是统一的，因此口碑传播是有问题的。
陈德荣：
你的意思是在终端做回头客的可能性不太大？
张会亭：
建材消费有一个非常奇特的现象，就是有一个“虚拟采购群”的概念。同住一个小区的居民，都不认识，但有共同的需求，有共同的目标，因为都要装修而走到一起。这是建材和其他任何消费品最大的不同：不认识的人由于有共同的需求而实行集团采购。快消品就不可能这样，我们俩不认识，你说，我们去集团采购什么什么商品，有可能吗？
陈德荣：
建材消费还有一部分叫工程消费。这部分消费的消费者和购买者是错位的，购买者是专业人士或者装修公司，而不是消费者。建材销售的对象究竟是谁？行业人士、专业人士在建材消费中起什么样的作用？
张会亭：
建材的工程消费也是其他行业所没有的。比如空调也有工程机，一次装几十台上百台，但大多是宾馆、酒店、写字楼都商业场合，很少能针对单个用户。但建筑领域有一个“精装修住房”的概念，也就是说建筑公司在采购的时候面对建材供应商去统一采购，以规模优势来换取价格优势。但在卖房给单个用户的时候他的房价就会算上毛坯房的单价和相应的装修成本。而这个装修成本通常比建筑商大批的采购的价格要略高，因为他们要在这个领域也赚一点钱；但同时又比用户自己单独去采购要略低，因为这样才能体现出他们的规模采购价值。否则，用户早就自己去购买了。
在过去的十年里，一提到房地产商的精装修，用户大多会第一反应就是质次价高糊弄消费者。但最近几年，随着建材行业的品牌化推进，消费者也慢慢对建材的品牌有了浅显的了解。在衡量精装修价值的时候也有了一定的参照尺度。如卫浴是科勒、美标还是toto、箭牌；地板是大自然、安信还是圣象、升达；瓷砖是冠军、诺贝尔还是东鹏、欧神诺；油漆是立邦、华润还是多乐士等等都有了初步的认识。这样的化，迫使房地产商在精装修的时候也不得不实行品牌化标注。在售楼合同里事先就表明究竟是采用什么品牌的什么产品。
陈德荣：
听了您刚才对建材行业消费特征的系统分析，那么，建材行业的销售策略又是什么呢？
张会亭：
建材销售要向婚纱影楼学习。婚纱影楼的销售有一个很深奥的诀窍。大多数人都希望结婚一辈子就这一次，所以婚纱影楼就摸透了消费者的这个心理需求点，往往给你刻意营造一种环境让你最终超支。大多数新婚的年轻小夫妻在刚进婚纱店的时候通常会有一个预算，但在现场往往会受这些影楼小姐的反复诱导，什么一辈子就这一次啦，什么钱可以再挣但青春不再来啦，什么打个粉底加个假睫毛啦等等，最后往往会使顾客超支。
比如说婚纱影楼让我们选照片的时候，他会拿出一本样张来给你，告诉你，我们都给你拍好了，你选中哪张你就要哪张，不要的你就在哪张照片上打个差号排除。可以想象，专业影楼，面对年轻夫妇，每一张拍的都不可能会很差，结果你选来选去，你最多淘汰十几张，剩下的你不舍得仍最后还得花钱买回去。如果我们换另一个方法，实行优中选优，情况就不一样了。我只挑我最喜欢的，其他的不太喜欢的通过一比较最后都被拿下了。这样就有效得到了遏制。这种方法就是我在自己拍婚纱照片的时候摸索出来并实施的。
同样道理，因为随着房价的不断攀升，对绝大多数普通购房者来说，一辈子恐怕也只能买一套房了，所以他们也更是百感交集的复杂心态。既有拥有房子的喜悦、自豪和一点点炫耀；还有装修时的百般精心呵护，总感觉有一套房子不容易，更应该好好去珍惜；所以通常会在事先明确列出一个预算单，而一旦面对销售人员的时候，经不住现场的忽悠，什么一辈子就这一次啦，什么易装难拆啦等等，最终往往会把顾客忽悠得倾囊而出，最后十有八九也都会超支。
那么，建材经销商应该学什么呢？应该充分让顾客明确装修的机会风险，易装难拆，易装难换，只要掌握了这一点思想精髓，就必然能让顾客在犹豫中自动自发地走向你所推荐的更高的需求。
举例：在现场消费的时候要充分跟顾客强调一次性购买带来的来之不易，以此来放大他的边际风险和机会风险。对顾客来讲，具体说：你去买一袋大米吃，大米不好吃我下一次可以换个牌子。食用油这次不好吃，下一次可以换别的。这些消费行为的替代性都很强，所以他对自己的需求方式比较随意，这就说明快消品的消费具有冲动性。而在建材终端销售中，要强化顾客的购买冲动，唤起他的购买冲动心态。你就会发现，这其实是一个善意的圈套；例如，顾客要购买地板，你就要劝他一定要慎重，否则一旦质量不好的话，对不起，你全部都要揭掉，还有马桶，如果质量不好，经常拥堵或者反味，你就会感觉非常难受，这时候你换一个也会发现很麻烦。所以就劝他现在新购买的时候就买个实实在在的。一般人听懂了他会很愿意听你的安排，另外一点就是你在他选购之前你要唤起他的冲动，说家里面一辈子就这一次，装就装个好牌子，你什么时候感觉也不会差，这样就让他有了品牌上的自豪感。
陈德荣：
也就是要他多掏钱。
张会亭：
对啊，对任何卖方来讲，能让顾客自愿去支付更多，选择更好，其实也就意味着卖方的收益也必然更多。这从经济学上就叫做充分榨取“消费者剩余”。虽然让人感觉很黑很难听，但却很管用。试想有哪个建材经销商不愿意让顾客多花钱呢？
陈德荣：
如何去破局呢？
站在零售商的角度，充分研究消费心理：普遍外行的消费者平时不关注，有了需求时必然性爆发性关注；平常对价格敏感度低，对产品没有深刻的认识。从外行到内行，从不懂到慢慢研究学习，从不关注到爆发性关注；从没有需求到有必然性需求；从不买到集中性采购；从自身购买的个体化到跨领域虚拟化的集团采购。破局本身也是布局的过程，把别人的局砸烂以后得有新局。
张会亭：
从企业来讲，他们一般是以专卖店的形势来卖。而现在厂家面对专卖店的时候，面对这些零售店和批发商的时候，我认为跟其他产品没有本质的区别，但是有一点点区别就是建材领域的东西价格透明度普遍偏低，或者就是不透明，不透明的时候你可以进行概念包装。例如欧典的2008地板，toto推出的卫洗丽马桶等等，都是概念包装的产物，也因此而赚了大钱。欧典本来是北京的企业，但后来由于杜撰了一个德国的产地而被央视3·15揪了出来，成了万人唾骂的替死鬼。但我一直认为欧典在概念包装和形象营造上非常成功。否则在央视曝光之前也不会有这么多人都认为他是德国品牌。这就是要求建材厂家要学会做概念。再者，全国的强化地板几千家，除了拼花色，基本上没的比较了，这就是非常悲哀的事情。我建议一定要有高打低就，烘托一个高端的形象产品，不求上量，但求品牌形象拉升，然后借此大卖中低端产品。有了高端概念产品在做“障眼”，你的中低端产品别人会认为质量很好，你的其他产品也会相应的提高档次。
再者，厂家面对现在的零售格局，尤其是百安居、东方家园和家世界等大型超市，这一系列的格局都给我们厂家的市场操控和品牌维护带来了难度，你的店面没有促销员，你的促销员是店里的，统一的，并且店面出样普遍简陋，然后厂家的宣传海报不让贴，而专卖店往往很豪华，装修、布置、店面布局，都非常有个性化，但是员工的管理相对比较松散，比如说专卖店没生意的时候，他的销售人员可能会在那儿打盹，也有的带孩子上班，那么这些行为在超市里面是肯定不行的，而专卖店的店面形象要比超市好，超市店面形象不好，但对员工的要求非常高。同一品类的东西都放在一起，这时候对导购员的要求非高，来了个顾客之后，不管是想买什么牌子，你都要认真去引见并且耐心介绍。哪怕我不是卖这个牌子的导购员，也要把顾客服务好。
陈德荣：
在这样的一种销售环境之下呢，厂家品牌的形象究竟该怎么传播呢？
张会亭：
所以说这样的格局在我们厂家经销商面对供应商的时候，都必须要考虑到，你真正到了外地的中小城市去看，就是以街边店为主，这是最为粗放的一种建材销售模式，一条街的规模很大，但他的店面，通常很没形象，并且他通常以出货挣钱为直接目的，什么形象传播统统不管。
北京和平里建材一条街上有一个很大的两层楼的科勒专卖店，不知道什么原因关门了，我推测的最主要原因应该是产品太单一，不足以支持整个店面盈利。我还接触陕西汉中的一位建材零售商，这个经销商不光卖木地板，还卖卫浴，还会卖其他的各类杂项产品。有一个非常有意思的现象就是，越小型的城市，经销商店面经营产品的多元化越丰富，而越大的城市，他经营的品牌反而越集中。
陈德荣：
刚才谈的一个核心实际上突破的还是面对消费者的临门一脚。那么面向经销商又是什么样的呢？
张会亭：
厂家面对经销商的时候，要考虑到不同业态对你品牌的提升价值。在建材一条街的街边店非常集中，考虑到所销售产的多元化和不同品类产品此消彼长的利润贡献差异化，所以店面形象不可能统一。那么你在专卖店经营的时候就要着重烘托形象，并且在逐渐把专卖店的形象推广到顾客的小区里去，然后把小区的顾客吸引到你的店面里来。通常，一个新的小区落成，顾客往往会通过不同渠道在专卖店看到你的产品，然后可能在其中的某个店里去实现销售。专卖店形象好、出样全，但价格相对偏高，而其他超市或小店可能价格更有优势，这时候你就更需要用专卖店的形象和产品出样优势来取胜。这正是其他超市和小店的软肋。
还有这样一个情况，在今天的装修消费来说，老百姓的需求更为丰富，今天大家都有钱了，所以他的消费差异化就会越来越明显，像在小区里搞推广的话，你的出样还是很单一的，这样的话对消费者的多元化差异化需求就很难满足，就是任何一个再牛的经销商，你出上一百款，也还有人看不上眼，他所需求的你还可能不一定提供到，顾客建材需求的时尚化和多元化，既给建材行业带来了更多的机会，也给建材行业带来了“时令销售”的瓶颈。
张会亭：
再举一个暖气的例子，买暖气到圣火，留意暖气，圣火暖气做广告能做六个月，他为什么会这样做，圣火的暖气品牌在北京是第一品牌，暖气在外地用不了这么多，也就北京更多，第一：北京人多，并且有钱人多，大家的生活条件和物质要求普遍偏高，并且气候条件决定了都需要暖气，所以需求总量大。第二，户型改造，受这些暖气商的大力鼓吹，现在的新房装修往往是自己家里面的现成暖气片全部拆了不要，然后再去换上全新的。这就是有钱烧的。消费支出水平达到了，要求自然就更尖端了。那么圣火这个暖气品牌其实就是顺应了时代的发展方向。但是包装宣传的时候，说我的暖气散热好，不聚集灰尘，还可以搭毛巾等等，其实散热究竟好不好，主要是跟材料有关，跟形状关系不大，后来又频繁参加北京的大型房展会，又在公交车上频繁做广告，慢慢慢慢就把顾客教育过来了。从而让广大顾客一想到买暖气，就马上想到去圣火。这是一个非常好的策略，从消费者研究的概念上叫“品牌的第一联想”。这就像喝可乐喝什么，喝可口可乐，吃壮阳药吃什么，吃伟哥。都是一个道理。这就是品牌教育的差异化诉求。跟我最近做主持人时对外强调“最懂企业的主持人”是一样的。
张会亭：
现在建材领域里营销模式和品牌推广，其实都是跟家电其它行业来讲学的。德尔和菲林格尔在品牌形象上就非常一致，两个企业的品牌色都是黑色调，都是卖强化木地板为主，两个代言人也都非常相像，德尔找的关之琳，菲林格尔找的是朱茵，银幕的形象也都差不多。圣象的模式，是一种当大家都不敢打广告的时候，他敢打，地板与地板之间的结合，他不用胶，而是用一种自动对接的企口。这个产品来讲，你其它品牌的产品没有，但我有，这就是一种优势技术。别人没诉求形象他诉求形象，别人没诉求技术他诉求技术。别人没有诉求卖点他诉求卖点。他为什么卖这么贵呢，有时候就是为了给顾客一个足以支撑自我说服的理由。比如圣象最近又在大力推广三层实木复合地板。当我去他们的卖场的时候，发现他们最便宜的也要卖到500多元/平米。但他们的导购员说，我们这款主要是针对大型住宅和别墅用的。如果你要是普通的单元房呢，我建议你不要买这种三层实木复合的大板，因为大板只有配大房子才好看。这时候对顾客来讲，自然有一种“狗眼看人低”的委屈感，但在委屈之余，却又隐隐约约反衬感觉到了这款产品的高档性。
终端营销 第4篇
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终端营销，就是通过做零售商的工作使其心甘情愿的配合帮助厂（商）家的一切营销工作，与厂（商）家联手做消费者的工作。过去的传统做法，终端工作主要依靠中间商或批发商来做，很容易被他们所掌控，他们可以同时脚踩多只船，高兴了就合作，一不高兴就移情别恋，甚至投向竞争对手的怀抱，厂家极容易受到伤害。
终端营销并非单指销售管理机构的升级扩大与终端售点数量的多少。而是围绕终端工作要素而组成的一套系统科学的营销组织管理体系，包括组织体制、运行机制、营销人员的培养选拔管理和激励；是终端维护、终端服务、终端公关、终端检查管理、终端激励与协调；是集物流配送、终端理货、市场调研、信息搜集反馈、货品陈列展示、价格策略、终端宣传广告、终端包装和促销等多要素的组合。是以高端营销为指导、以中端营销为支持的全员、全方位、全过程营销组合，“三端”协调运作，缺一不可。
占领了终端就等于占据了战场的制高点，为取得战斗（或战役）的胜利奠定了基础。
一、终端建设与管理是战略行动而非战术活动
在终端建设与管理工作中，有很多企业获得了成功尝到了甜头，更多的企业投入了大量的时间和人财物力却没有成功，并且从此走上了下坡路。把终端营销作为战术行动而非战略，没有长远的终端建设规划，虎头蛇尾和不顾自己的实力，初期投入大而后续投入不足是终端失败的根本原因。特别是终端建设的初期阶段，往往是只有投入没有产出或者投入大产出少，还没有进入回收期就陷入了困境，资金链断裂，无法继续投入。用战术手段来操作终端无疑于隔靴搔痒，不仅无济于事，而且劳民伤财，严重者会因此筋疲力尽，一蹶不振。终端建设是战略营销而非战术促销，需要持续投入大量的人财物力和时间，恰当和持续的投入及科学地维护，最终获取持续的回报是终端建设与管理成功与否的关键。所以终端建设要着眼于企业长远的战略，根据终端建设与管理的成本和企业实力，量力而行，有计划分阶段地持续投入，才能源源不断地产出，形成投入与产出的良性循环。
二、卷烟市场终端大战即将来临
从上世纪80年代以来，卷烟的市场竞争经历了生产能力制胜、质量能力制胜、服务竞争、价格（成本）竞争、广告竞争、品牌竞争几个不同的发展阶段。品牌竞争实际上也是特色竞争、概念竞争、文化竞争和品牌竞争的混合体，是综合竞争阶段，处在综合竞争阶段，企业必须具有技术、生产、质量、价格、渠道、广告、服务、特色、文化、品牌等因素共同作用形成综合竞争优势，才能在激烈的市场竞争中生存和发展。
下一阶段卷烟市场的竞争将以市场终端为主。实际上，终端之争已经开始，2001年，“白沙”已经拥有20000多家卷烟销售网点和零售户。
根据wto协议，2004年中国将取消烟草专卖特别零售许可证（特许证），从此，在卷烟零售点上不论是中国卷烟还是外烟都取得了完全的“国民待遇”，一场世界烟草大战将在中国的卷烟零售点展开，战争的目的是争夺卷烟零售终端，以此终端作为桥头堡抢夺卷烟消费者。
三、不能直言的巨额烟草广告如何“着陆”？
由于禁止烟草广告，卷烟企业“擦边球”式的广告难以让受众看明白。由于烟草广告的遮遮掩掩，广告效果大打折扣。烟草广告的到达率非常有限，对已经知道其是烟草品牌的消费者没有再广告的必要了，对于不知道是卷烟广告的消费者看到广告也不知说的是什么产品，让广告受众不知所云。终端建设为耗费巨大的“空中广告”找到了着陆点。 四、大部分中小卷烟企业生存发展的最后机会
卷烟企业组织结构调整正在进行中，2002年又有11家工业企业实施了组织结构调整，其中停产的有5家、兼并重组的有4家、破产的有2家。目前（2003年2月）全国正常生产的卷烟工业企业已由1998年以前的185家减少到123家（不含非独立法人的生产点12个），2003年已减少到84家，计划在2004年整合到50家左右。
2002年底，国家烟草专卖局又出台了《10万箱以下卷烟工业企业组织结构调整规划》，对10万箱以下规模的卷烟工业企业要坚决关闭，对10万箱以上企业要加快联合兼并重组步伐。
有专家建议，中国保留7到8家卷烟工业企业才能形成规模化优势，才有资格与跨国烟草集团竞争。大部分卷烟企业将被淘汰，在此一轮的淘汰赛中，如何才能生存发展？
终端建设是大部分卷烟企业生存发展的最后机会，机不可失，失不再来。
五、构筑坚强的壁垒 阻挡外烟的竞争
终端之争就是要争夺卷烟在零售户的陈列权和优先陈列权；是为了保护卷烟市场地区封锁时期已经形成的既得市场利益，而通过终端网络的建设构筑起新的市场壁垒，阻止竞争品牌的进入。对于中国烟草行业而言，卷烟销售网络的建设相当于构筑了一张阻挡国外卷烟进入的大网，是“最具市场价值的战略性工程”（出自姜成康局长的讲话）。
六、品牌≠市场
我们都知道“耐克”，但有多少人见过“耐克”，又有几个人穿过“耐克”？为什么这么有名的国际品牌很少有人见过，又很少有人穿过，在中国市场上价格再高的产品也有相应的消费群，难道买不起“耐克”？
同样是中国人耳熟能详的国际品牌，“可口可乐”不存在见不到的问题，而且只要你需要，可以随时随地地买到，哪怕是在沙漠地区。
这说明，品牌≠市场，有品牌不一定有市场、有销量。 七、企业可以没有生产线，但不能没有终端
还要看“耐克”的例子：耐克为什么蔫儿了
“耐克”产品上的独特标志swoosh，类似于老师批改作业打得“勾”，意为“嗖的一声”，它清晰地表现跑鞋运动的轨迹，也表达了“耐克”子弹般的发展速度。不过，它也有可能表达了一种莫名其妙的消失，急转直下跌入僵化和自大的陷阱，“嗖的一声”也可以看作是“嘘的一声”。
90年代后期，“耐克”仿佛一夜停顿了下来，结束了前几年30%的增长率。97年开始，销售额一直徘徊在90亿美元左右，利润有7.96亿美元，但在2001年财政年度里，只能实现5.9亿美元。
毋庸置疑，“耐克”处于疲软的境地。
从历史上看，“耐克”成功的关键：跨领域、品牌经营和技术开道。在与“阿迪达斯”竞争的过程中，“耐克”吸收“阿迪达斯”的做法，自己经营品牌，把生产过程发包给成本低廉的“小生产商”去做，自己主要做鞋型设计和开发，同时把设计成果转移到其他的鞋型领域。这一点后来被认为是“耐克”不断进步的推动力。也是“耐克”超越“阿迪达斯”的地方，即：用产品技术的演化来进入到更多的市场，预先获得最有潜力的产品组合。
不到70岁善于交际的创始人奈特拒绝任何媒体的接近。由于业绩不佳，罢免一系列高层领导，自任总裁，老帅出山，重新启用自己的老搭档，包括两位负责耐克品牌开发的首席运营官，新手统统靠边站。
以上案例中，文章认为耐克之所以蔫儿了，主要是因为“喜旧厌新”，守旧。本人认为，守旧是原因之一，但“耐克”的知名度、美誉度并没有受到影响，品牌形象仍然非常高大，甚至演变成自高自大。由于过分注重和相信多年来一直领先的技术和品牌的号召力，而对市场终端的投入不足，进而导致产品远离市场和不适应消费者的需求，广大消费者“只闻其声不见其人”。这是造成“耐克有名无市”的主要原因，因此我们说，企业可以没有生产线，但不能没有终端。
终端营销 第5篇
阅读提示：本篇共计2508个字，预计看完需要7分钟，共有287位用户关注，54人点赞！
一、移动网络终端在旅游营销中的价值和意义
（一）提高信息的获取速度就当前我国旅游营销工作的实际情况来看，有很多不一样的工作方式可供选择，这意味着我国的旅游营销行业存在多种营销方式创新和发展的可能性。现代移动网络终端的使用，对旅游营销行业来说是工作方式的较大进步。在现代社会发展中，旅游营销方式的变化受到多种因素的影响，移动网络终端因为其自身的优势和价值，在旅游营销工作中发挥着巨大作用。移动网络终端在旅游营销中的价值首先体现在信息的获取速度较快。在旅游营销工作中利用移动网络终端，能大大提高旅游营销的信息服务质量。从游客的角度来说，游客在旅游前可以通过移动网络终端获取需要的旅游信息，十分便捷。不只是在旅游之前，在旅游过程中，游客也可以通过手机、手提电脑等移动网络终端设备获取和掌握有关信息，如查询旅游路线、旅游景点攻略等。利用信息促进旅游活动的开展，也是移动网络终端信息提供功能的价值所在。这些都是传统旅游营销望尘莫及的。
（二）及时进行信息更新移动网络终端应用在现代旅游营销，可以提高信息更新换代的速度。当前旅游行业发展面临着日新月异的市场和环境，如果一味地使用传统的信息页面，将会使信息的滞后性缺陷被放大[2]。如某些旅游景点的开放时间出现了变化，或者周边的服务信息发生了改变，而游客无法及时获取这些信息，这将会严重影响旅游出行。移动网络终端在旅游营销中的重要任务是保证游客及时获取旅游信息。移动网络终端可以利用自身信息更新速度快的优势，对旅游景点以及周边服务信息进行及时更新，方便游客了解最新的旅游动态，提高游客旅行的便捷度。
二、当前移动网络终端的旅游营销存在的问题
我国当前的旅游营销工作，随着移动网络终端的加入取得了一定的进步，但是在具体操作过程中，还是存在一些问题需要解决。发现其中的问题，才能提出相应的解决方案。当前存在的问题主要有以下几种：一些旅游景点没有形成统一的管理模式，呈现出平行线的模式，各职能部门缺乏统筹和配合，这种管理模式不利于我国旅游营销工作的长远发展[3]。当前是信息爆炸时代，只有社会生产的各领域都加入到信息互通的浪潮中，社会才能实现进步和发展，旅游行业也不例外。当前，我国旅游行业和经济发展的模式并没有在步调上实现完全统一，一些旅游营销企业在发展过程中疏于自我创新，不重视消费者的需求，无法抓住营销的先机。在这样的情况下，在我国旅游营销行业中渗透移动网络终端的应用，有利于营销形式的创新，对推进旅游行业的持续健康发展具有重要意义。当前一些旅游企业也没有正常发挥互联网技术和设备的价值，难以满足消费者的多样需求。
三、移动网络终端的旅游营销策略
（一）优化技术服务的手段在移动网络终端的旅游营销中，首先要重视移动网络终端服务的技术发展，发挥技术的优势，对景区相关的移动网络技术进行改造和升级，扩大网络的覆盖面积，争取实现全程覆盖，为消费者旅游提供全面服务。这种全覆盖式移动网络技术应是未来移动网络终端在旅游营销中发展的主要方向[4]。具体来说，移动网络终端的技术发展应贯穿于旅游准备中、旅游过程中、旅游结束后，工作人员需要不断提升游客的旅游体验，使游客对旅游过程进行评价，感受到旅游营销的存在。移动网络终端的旅游营销需要让游客积极使用移动网络终端服务，提高各环节旅游服务的便捷性。除此之外，对移动网络终端技术的创新，必须要不断加强纵横等不同角度的发展，实现移动网络服务的全面覆盖，增强旅游服务的个性化特征，让游客从出游开始，享受到多种类型的服务。
（二）加强社会主体间的合作一方面，开展移动网络终端的旅游营销不能抱有单打独斗的思想，应当加强各社会主体的合作和配合，加强旅游景点和旅游企业的联系，加强企业和景点服务人员的合作，提高旅游营销的整体效率。准确掌握景区的特点和旅游信息，并以此为旅游营销的素材，加强社会主体间的分工与合作，特别要利用导游的讲解时间，为游客提供新的景点信息和素材，提高旅游营销的效率，避免由于信息滞后造成游客旅游体验较差[5]。除此之外，旅游企业与景区的工作人员之间也应当加强信息沟通与合作，不断提高景区的信息化发展水平，达到旅游营销的最终目的。另一方面，要深刻领会国家关于旅游营销的法律法规，遵纪守法，加强技术创新，使移动网络终端下的旅游营销在我国法律允许的范围之内发展。政府有关部门也应当加强旅游营销的顶层设计，加强景区信息化管理的规划建设。旅游景区工作人员应加强与政府有关部门的交流与合作，贯彻落实一系列的创新政策，推动旅游营销工作朝着信息化和现代化的方向发展。
（三）发挥大数据和信息网站的作用大数据技术是在信息技术的基础之上发展而来的技术手段。一方面，在利用移动网络终端开展旅游营销时，可以结合大数据的优势对移动网络终端进行创新和优化，使游客可利用手机、手提电脑等移动网络端口进行旅游营销网络信息的搜集和获取，获得想要的信息资料。如提供信息搜索功能，使游客找到旅游地的天气、交通、住宿、饮食等多个方面的信息，满足游客的个人需求，方便游客做出后续旅游计划，为游客提供人性化服务，增强旅游网站的营销效果。另一方面，社交网站是在移动网络终端技术基础上延伸出来的网络平台，在当前旅游营销过程中，管理人员还必须不断发挥移动网络平台的作用，将有关的旅游服务整合起来，集中优势资源，促进移动网络旅游服务的普及，让游客广泛使用移动网络终端平台，使旅游营销工作具备更强的实效性。
（四）加强旅游企业的创新从移动网络终端下的旅游营销来说，必须不断加强企业的创新和进步，适应时代潮流，借助互联网和信息技术的有关设备，实现产品和技术的优化和升级。利用大数据技术，挖掘具有旅游意向的潜在客户，创建完备的游客信息登记平台，分析和掌握游客的消费习惯和具体需求，提高信息的利用效率。当前我国市场经济不断发展，人们更加重视精神层面的发展，对旅游的需求也随着消费水平的提高而激增。因此旅游营销行业也可以利用移动网络终端开展文化创意旅游，让游客在放松身心的基础上通过旅游活动吸取精神养分，这有利于开创文化旅游创新项目，也助于通过互联网设备加强旅游项目的宣传，提高旅游文化的普及程度，提高网络营销的实际效果。
终端营销 第6篇
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其实，类似以上y啤酒企业遭遇的“终端冷战”的困惑，想必在很多啤酒企业都曾经历过，那么，我们不禁要问，啤酒行业的终端运作趋势到底应该怎么样？未来的终端营销之路到底在哪里？
1、终端拥有自主品牌
虽然厂家可以买断终端，比如酒店、卖场等，但同类的产品，在同类的销售或消费场所出现，依然让终端“如鲠在喉”，依然难以牢固地抓住利润的“腰”，因为不是独家垄断的产品，价格卖高了肯定会对消费者产生“价高”的负面或不利的影响。因此，针对这个现状，通过让终端拥有自主品牌，既可以通过贴牌加工、品类垄断、买断等从而实现独家销售的模式，可以让终端较好地控制利润，从而也相应地增加了厂家与终端谈判的筹码，减少甚至规避了买断费、进场费等费用的支出。这在换台率高、人流量大的大型餐饮酒店、生意较好的ka卖场等较为常见和适用。
2、终端成为品类经销商
随着一些大型餐饮或零售终端的快速崛起，很多的商家已不再满足于销售与别的商家相同的产品，在这种情况下，通过成为某一品类产品的商，从而获得更高的利润空间便是未来终端发展的一个趋势，它的最大的特点便是产品品类的独家经营，不仅是零售商，还是批发商甚至说是经销商、商，他们具有配送的职能，可以迅速覆盖诸多的终端网络。这在大型连锁餐饮或大型连锁零售终端屡见不鲜。比如，沃尔玛、家乐福等国际零售业巨头，都拥有自己的产品品类，或者是oem品类，通过成为厂家的品类经销商，可以实现低成本采购，从而获取更大利润的目的。
3、买断经营细分
随着终端“胃口”的越来越大，进店费用的不断提高，而效果却越来越差，难如人意，在这种情况下，通过实施买断经营细分的方式，可以降低厂家的费用投入，但同样可以达到良好的经营效果的目的。比如，从单纯的买店经营这种大手笔投入方式，转为买断在店产品品类、买断促销、买断专场等等细分方式。一家中型啤酒企业在其费用不足以支撑其买断全部店面的情况下，却想出了在餐饮终端买断促销的方式，通过促销权的买断，对竞品进行了很好的终端拦截，从而也同样起到了“曲径通幽”的售卖效果，而费用投入却降低了许多。买断经营细分，将是厂商必须要采取的控制终端营销的方式。
4、从买断到联合
在行业“厮杀”日益激烈的今天，很多厂家都已经意识到，通过自己的诸如价格手段来打击竞品，从而分得市场一杯羹的想法和做法，是幼稚的，也是不可取的。在这种情况下，从对立走向联合是实现行业的双赢或多赢之路。表现在餐饮或零售终端，就是行业各厂家的“抱团”计划，从而将一些厂家不同品类的产品、不同层次的产品的有机组合，从而拥有各自产品层次，实施错位经营，最终达到共赢的目的。从买断到联合，是未来终端营销的一大趋势。笔者曾在一地级市场看到，在某高档酒店，青岛啤酒霸占了高端产品品类，地产品牌某厂家啤酒则占了低端产品品类，通过这种产品错位经营，达到了各自为安、和平相处的互动、共赢效果。
5、不同产品品类的协销
终端营销 第7篇
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近几年，摩托车行业产销率越来越高，但利润越来越薄，长期的价格竞争使广大的企业无力去投资、去开发新技术、新产品，产品质量和售后服务也难以得到保证。摩托车行业的竞争应该由价格竞争转向技术竞争、产品竞争、服务竞争和渠道的竞争，其中终端营销也逐渐成为摩托车行业研究的课题。决胜在终端，战略已经在转移，宗申作为行业的领头品牌之一，在终端营销方面取得辉煌的成绩。 我们把目光聚焦与宗申的终端营销，去体验摩托车行业控制终端销售的重要性。
——加大终端网络渠道的建设和维护力度。宗申目前拥有的零售网点有2000多家，而延伸的三级零售网点、四级零售网点近万家，其中宗申专卖店就有1000多家，2002年的县级网点覆盖率达到82.17%。宗申品牌已经成为行业领导品牌之一，而宗申网络渠道也已经深入到全国各地的县、市和大部分乡镇，遍及中国960万平方公里。除了提高网络覆盖率，建立全新的销售和服务网络，抢占市场空白点，宗申在网络质量上也狠下功夫。对现有的网络，宗申以“六项指标考核”及其他管理考核指标严格对网络质量进行把关，让经销商产生紧迫感，对不合格的经销商随时进行调整和撤换，从而大大增强了网络的质量。正因为宗申健全的网络渠道，使宗申的产品能够快速进入终端市场，直接面对用户。
——终端卖场形象统一。宗申在今年对全国各地终端卖场进行全面的梳理，统一卖场形象。为了全面统一宗申的卖场形象，早在去年，公司总部就根据“vi”、“ci”标识，对全国各个终端卖场制作了门头喷绘、室内形象墙、丝印挂画等，对产品展示台、服务台等进行了形象统一，对卖场的销售人员和服务人员统一服装。同时，宗申还在全国各地建设了许多专卖店和特约维修站，更从形象上进行了统一和规范。宗申统一了整个终端卖场形象，提高消费者购买环境。
——终端灵活的行销策略。宗申经常对终端的经销商进行经营指导，帮助他们卖车，给他们引路。宗申要求经销商在经营上要灵活多样，不局限于一种销售方式，变简单的“销售”为“营销”。如今，宗申正在倡导经销商走出店面，改“坐商”为“行商”，将卖场建成流动的“超市”，把产品带到所辖地理面积内，到乡镇及企业、厂矿等人群聚集地区，集中宣传，展示企业及品牌形象并现场卖车，从而提高产品的市场占有率。
——终端导购及服务人员的培训，建立高效的营销队伍。宗申一直以来，都把终端营销导购人员和服务人员的培训工作放在第一位，公司总部定期召集一批营销和服务人员回总公司参加培训，同时各个营销分部会同宗申的服务管理商召集经销商人员及特约维修站的服务人员就专业知识、服务水平等进行培训，从而大大提高了终端的导购能力。
——终端市场广告传播策略。零售终端地域广，幅员辽阔，如何实施好的广告策略对终端市场的带动起到至关重要的作用。宗申为了抢占终端市场，提高宗申品牌在终端市场特别是广大的农村市场的知名度和购买率，宗申对终端市场的广告投放进行了整合传播。首先，在视媒投放上，在中央电视台和卫视上进行高端传播，覆盖广大城镇。同时各卖场在当地主要电视台上进行广告投放，从而实现全面撒网，各个击破。其次，在城乡的主要交通路道制作了大量的墙体广告和路牌广告，从而大大提高品牌在当地的影响力度。最后，终端市场还针对性地投放车身广告、报媒广告，同时附以软文宣传。正因为密集而周全的广告覆盖，使宗申品牌的知名度一直走在行业的前列。
——终端市场产品策略。产品是品牌的生命，如何使终端产品布局合理、价格适当成为厂家和商家非常头痛的问题。宗申一开始就从以下几个方面对终端市场的产品进行合理化的规范，根据不同终端市场特点，实行一地一策，差异化营销。第一，梳理产品结构，使产品布局合理化。尽量使公司的产品覆盖到市场，也尽量使公司研制开发出市场需求的产品。第二，梳理产品价格，使产品价格与地方经济的发展同步，终端价格灵活，及时根据市场的变化作出调整，从而满足市场的需求，但尽量不打价格战。第三，推进终端新品推广，公司对研制开发出的新品及时送到终端市场，采取宣传车型图片、pop、丝印挂画等多种宣传形式进行宣传。
——终端市场求新求变的促销策略。促销活动可以使销售如虎添翼，好的促销活动能够提升品牌知名度和美誉度，以及产品的购买率。但各个品牌为争夺市场，促销大战硝烟四起，消费者被常规老套的促销活动麻木了，效果越来越差，厂家的银子却越花越多。而宗申一直在促销道路上求新求变，具体说来有以下几点值得借鉴：第一，促销活动成体系化和系统化，层层深入，使消费者不知觉地记住并购买宗申。这就要求各个营销分部的主管严格按照公司统一的营销策略，领会其精神要领，作出好的促销活动。第二，形成促销差异化理论，在促销方式内容上尽量求新求变，通过差异化来取悦于消费者，从而达到好的销售。第三，把握好的促销时间，从而达到事半功倍的效果。第四，促销礼品的创新。在礼品的设计和制作上尽量创新，并满足顾客的需求。
终端营销 第8篇
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另一方面，目前许多otc企业在一个省区的otc终端代表动则40、50人的规模，有的企业甚至高达70、80人之多。当与这些企业高层管理者沟通中，没有人能确定我的otc代表在工作时间内是否在都在走访终端？我们的otc代表现在在干什么？我们的管理者不是很清楚，或不能确定。众多otc代表的工作成效在目前零售终端经营模式下，又很难体现出来，好像减掉部分otc代表，对目前的销售也影响不大。但人员还不能减，当销售旺季或临时市场促销活动开展时，这些人员还不够用……我们能否深思一下，otc终端代表的管理和市场布局是否有问题，是否能够真正适应目前已经变化了的零售终端经营模式？在与许多otc企业管理者交谈中，我很惊讶他们依然在用传统的otc营销管理模式思想指导otc营销工作。
问题：成本高 效果差
你愿意增加成本吗？
这里先让我们简单回顾一下传统otc营销团队的管理模式。
首先确定我们otc营销团队终端工作准备覆盖的药店终端，我们称为目标终端，目前我们营销团队暂时还不能工作覆盖到的终端称为非目标终端。其次，将目标终端按照一定标准进行分类管理，传统终端药店的分级管理模式是以药店营业额、营业面积、营业员人数、地理位置等综合因素将区域内的药店终端划分为a、b、c三级（有的分得更细还有d级终端），分类的重要指标是药店终端的销售量。其分类的目的主要是将药店终端按a、b、c三级划分出重点、次重点和非重点药店终端，按照终端产出量的重要性来对otc代表的工作时间和工作内容进行科学、规范的管理。最后，依据以上指导思想和原则对otc代表工作进行区域定编管理，其管理的精髓是针对otc代表不同重点终端工作时间的不同，按照区域位置规划otc代表的工作时间和工作内容。对otc代表工作时间管理主要表现在针对不同级别的药店终端拜访时耗时长短的规定和指导。一般要求otc代表针对a级终端要进行高频次的拜访，如一周一巡回，每次拜访耗时最长，如时间要求在20－30分钟之间；对b级药店终端进行一定频次的拜访，如两周一巡回，拜访耗时中等，如停留时间在10－20分钟之间；对c级药店终端进行一个低频次的拜访，如一月一巡回，每次拜访时间也较短，如5－10分钟。 并由此计算出otc代表管理终端药店的数量，例如，按每天工作时间确定每天拜访终端数量。例如公司上班时间为8:30am－12:00am，2:00pm-5:30pm。每日有效工作时间为7个小时，按车程和拜访时间为30分钟/一个零售终端计算，每天有效拜访14家。 每月按4周工作日，每周拜访工作日为4.5天（周末下午例会）。合计每位otc代表月拜访频次不能低于252次。设定拜访频次标准（根据不同的城市的具体情况确定）：按a级药店拜访频次为a=2次/周，b级药店拜访频次为b=1次/周，c级药店拜访频次为c=1/2次/周；设定a、b、c药店比例标准（根据不同的城市的具体情况确定）：a级药店占目标药店的a=10％，b级药店占目标药店的b=40％，c级药店占目标药店的c=50％。综合以上两个因素计算公式：目标药店数量（x）=252/(4×a×a+4×b×b+2×c×c) ＝74。otc代表的工作内容根据企业终端工作要求来设定，如终端铺货上架情况、产品陈列情况、产品批号、产品安全库存、零售价格管理、产品知识宣教工作、店员客情维护、终端产品宣传等等。otc代表终端拜访还进行了严格的拜访步骤的规定，并将日常工作内容融进了终端拜访步骤中去……
在目前医药零售企业经营模式变革的今天，这样的终端营销管理还有实效吗？零售药店的价格战、零售药店盈利模式危机、品牌产品的终端拦截、终端药店驻店店员的广泛使用、零售药店产品的出现、贴牌产品等高毛利产品的进入、药店店员的管理日趋规范、连锁药店总部掌控各门店能力的不断提升等等现象的出现，otc代表的日常终端工作内容的成效在哪里？店员凭什么为你查库存？费了很大的精力拿到了产品库存又有多大的意义？销售量的提升重点工作在哪里？店员能否被你所左右？店员的推荐工作究竟有多大可实施的可能性？我们的投入代价是否值得？……otc代表的每一次终端拜访所能达到的工作目的有多少？otc代表终端工作的成效性在哪里？没有目标达成的终端拜访能激发人员的工作激情和积极性吗？
这里本人提出otc营销团队的终端管理应该从区域性人员定编向营销系统性管理演变，otc终端推广模式更加注重区域化、差异化的营销理念，终端管理更加注重终端项目的有效性管理，依据不同终端零售业态，进行更加适合目前医药零售市场环境的系统分类，按照工作项目和内容进行人员配置和管理，人员工作目标达成为最终的考核标准。营销系统化管理模式在零售终端推广上的思路主要体现在以下几个方面。
一、 零售终端属性层级分类：
按照目前医药零售市场的业态，依据终端推广营销模式的不同，将终端进行更加细致的分类。随着医药零售行业的发展，连锁药店越来越成为我们零售终端的主流，目前各地级甚至县级城市都出现了区域性的主流连锁，以中心城市为主全省或跨省的大型主流连锁也在逐步形成，全国性的大型连锁也在不断发展和壮大，因此，首先我们需要将所辖区域中各地主流连锁药店分为一类，其他社会药店为一类。其次，按照地理位置，我们otc终端营销团队可以经济地、合理地跑到的终端设定为我们工作的目标终端，他包括连锁药店的部分门店和社会药店（含连锁药店松散性管理的加盟店），其他营销团队无法直接工作到的药店为非目标终端。最后，按照终端性质进行目标终端属性分类，如平价超市型药店、区域中销售量巨大的ka终端、多元化经营的药店、药妆店、闹市区药店、社区药店（分为高档社区和普通社区）、社会小药店、部分城市中的诊所、社区医院等。将目标终端进行层级属性附注，利用系统筛选功能（最简单的就是excel表格筛选和透视功能）进行终端药店的层级分级和分类管理。
二、 根据营销模式不同进行合理人员配置：
1、 组织人员进行非目标终端的开发：
利用商务功能组织人员进行非目标终端的开发。
针对非目标终端，主要是指大部分第三终端市场，我们营销采取得方式主要是依托商业资源来拓展和推进市场。开拓非目标终端市场，首先需要针对终端客户群进行细分，其次是按照区域化、差异化的营销原则总结出区域中主要的营销模式。最后针对第三终端客户群进行重点筛选，工作突出重点。开发非目标终端客户群的主要营销模式的核心是依托医药商业平台进行一对多的产品销售模式，特点是依托医药商业渠道开拓非目标终端，主要营销模式是医药推广分销会议。营销模式主要包括：1、医药渠道组织的第三终端会议营销；2、单一和多个企业联合组织第三终端推广会议，依托一个商业公司配送。3、利用专业第三终端推广公司完成产品销售。4、其他：商业卖场促销，商业业务人员激励促销工作，商业开票员促销工作等等。
2、 配备专业人员跟进服务项目：
利用企业与连锁药店终端推广合作项目，配备专业推广人员跟进和服务项目。
认真研究和分析零售连锁药店的经营模式，换位思考，从零售药店经营管理角度入手，寻求与连锁药店可以合作共赢之处。厂商与零售连锁公司的整体合作主要还是体现在产品的终端推广方面，根据双方合作项目内容，进行人员终端工作的安排，使otc代表终端工作的目的性更强，工作内容和成效更加明确，避免含糊其词的工作内容和目标。这些otc代表的主要工作内容是随着合作项目的不同进行着不同重点内容的工作，阶段性和实效性工作内容突现。otc代表工作肩负着更多的商业分销职能，以及充分利用连锁公司优势资源服务于与连锁药店合作的终端项目。
3、 根据阶段性重点进行人员配置：
企业产品处在不同的发展阶段，对终端市场工作内容和重点要求是不一样的。例如，新产品上市，产品终端铺货率就是首要的终端工作内容之一；新产品开始媒体投放宣传，终端与之相配合的终端拉动就是当前终端工作的重点内容，如ka终端的促销活动、终端药店产品宣传、为建立客情关系的店员活动等等。我们根据产品市场发展的不同阶段，制定市场终端推广策略，根据不同时期的终端工作重心不同进行人员的合理安排。使终端推广人员能够高效运转，并充分调配人员布局，发挥现有人员的最大市场潜力，最终实现高效低成本运作。
以上营销系统化管理模式在终端推广方面的核心思想就是，盘活目前终端市场的otc代表资源，让每一位终端otc代表都能动起来，能够有效性地进行工作。otc终端代表不能按照区域终端数量进行固定式的配置，应该按照终端属性不同、零售连锁经营状况不同和厂商合作状态、企业和产品发展不同阶段性的需求，根据终端营销模式的不同进行otc终端代表有针对性的人员配置。
结论：切入点＋合作
终端营销 第9篇
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在当今竞争激烈的产业环境当中，建陶企业应该如何突破自己，行业未来竞争的关键点在哪里呢?
2009年11月，马可波罗中国建筑陶瓷博物馆华中分馆在武汉正式开馆，该馆占地10000平方米，是目前行业内最大的终端店。此时金融危机对企业的影响还未褪去，企业面临着诸多的不确定性，马可波罗何以在市场上如此激进?其间又蕴涵了什么“秘密”?
形象大店风声水起
厉害的营销是告诉消费者需要什么，引领消费者；平庸的营销是顺应消费者，跟着消费者走!后者，其实是永远不会赢得消费者真正尊敬的。
在建陶行业内，一种称为集成营销的建材营销模式，正在帮助消费者把家装变为轻松有趣的事情。它让消费者置身于样板间实景展厅里，轻松自如地挑选建陶，提前体验所选建陶的实际装修效果，因而对建陶选购的判断更加直观生动，实现一站式轻松家装。此外，里面还开设了陶吧，定期每周举办文化活动，让消费者在购买的时候更轻松、更休闲、更互动。成为一个休闲的场所，人们在观赏陶瓷文化的同时，还可以亲自跟陶艺老师学习如何制陶，并玩起泥塑，让艺术文化更加贴近民众。
这种营销模式的形象大店在广东马可波罗瓷砖获得了推广和成功运行。它改变了传统的建材消费方式，许多消费者的确从这当中体验到了乐趣，物色出自己喜欢的家装格调，买到称心的建陶。
马可波罗事业部总经理龚志云告诉记者：由于陶瓷行业是属于“低关注度，高参与度”的行业，消费者只有在购买产品时，才对产品进行关注，所以普通的电视广告等大众媒体广告，很难对销量产生直接影响，终端成为品牌与消费者进行沟通的最为重要的场所，因此，在这个行业，终端似乎有着更为不寻常的重要。
其实，建陶行业大店并不是首创。在其他行业，各种顶尖品牌的大型旗舰店让人不胜向往。巴黎香榭丽舍大道上的lv旗舰店成为每天接待来宾3000～5000人的当代艺术馆，prada旗舰店已经成为东京的时尚景观。
形象大店可以说是建材营销从卖方市场到买方市场格局转换的一种必然，也是对深度分销模式的一种提升与综合，是在买方格局下对细分市场的精耕，是市场发展到高级阶段品牌成熟的一个必然产物。
2007年，建陶形象大店纷纷崛起，诺贝尔北京店、天津店均在3000平方米；蒙娜丽莎沈阳店2300平方米：东鹏在宁波、南昌、沈阳的专卖店都超过2000平方米，而且有更多品牌前赴后继，就是因为形象大店有其自身的优势和鲜明的市场价值。
向家电行业学营销
到2010年底，唯美集团销售额已进入中国建陶行业前三甲，马可波罗瓷砖如今不仅是中国仿古瓷砖无可争议的领导品牌，而且是中国单一品牌的瓷砖销售冠军。
另一方面，中国现有的建筑陶瓷生产企业约为3000多家，主要以中小企业为主，没有一家企业的市场占有率超过3％。
马可波罗应该从行业高度和未来战略高度入手，展开企业发展战略和组织系统的改造和重新部署，如何有效捍卫竞争优势，成为当下马可波罗瓷砖所面临的一个重要课题。这一直是马可波罗董事长黄建平思考的问题。
根据马斯洛的需求层次理论，随着生活水平的提高，在同质化的背景下，消费者对功能性的实物价值关注越来越低，而对附加的精神价值更加关注，如人们越来越强调产品个性、品牌品位、消费体验和服务品质等软价值。
对家电行业的深刻洞察，以及对建材行业本质的思考，让马可波罗获得了答案。
在家电行业中，当年的四川长虹，算得上是争夺市场的高手。从20世纪90年代起，长虹就意识到，家电企业的竞争制高点，已经从生产领域，转入流通领域：谁能与终端消费者建立联系，有效地组织大规模销售，提高销售以及现金流转速度，谁就能在竞争中脱颖而出。为此，长虹选择郑百文和武汉工贸公司进行合作，这是一种策略。因为这类贸易性质的公司，追求“大进大出”或资金周转速度，不喜欢囤积居奇，合乎长虹加速销售的意图，可以减免产品在流通领域滞留的风险。
tcl放弃粗放式的批发经营模式，俗称“高端放货”，导入“深度分销”的模式，按照“一县一户”的原则，与各县级经销商结成战略伙伴关系，发育出具有中国特色的“彩电垂直分销体系”。1998年，tcl仅仅用了一年时间，建立了一支几千人的导购员外加客户顾问队伍，整合了上百个经营部，控制了上万个零售终端门店。当年实现销售收入和销量翻番。
营销策略的关键在于，把握竞争的要害，形成系统的策略，与顾客建立联系并深化这种联系。
长虹崛起以及tcl大战长虹的商业案例，让马可波罗认识到中国渠道不断下沉的趋势，更认识到终端对企业未来的重要性。建立一个能与消费者互通，并不断提升企业品牌形象的终端大店建设规划逐渐形成。
马可波罗：引领大终端时代
适者生存，优胜劣汰的市场竞争法则要求企业必须审视市场营销环境的变化，洞察行业新的竞争规则，必须从招式营销、策略营销思维提升到战略营销思维，以模式重新构筑企业的核心竞争力。
2006年初，马可波罗首家至尊店高调亮相成都，3000平方米大卖场在世人面前展示出不同于传统营销的新姿态――涵盖最前沿时尚设计风格的近百模拟间、展示“马可波罗之旅”的历史文化廊。大面积的陶吧活动和洽谈休闲区代替了见缝插针的单调展示架，近乎奢侈地将空间留给文化，而不是产品。这种以直击消费者感官为诉求的大胆尝试轰动西南建陶市场，掀起了一场前所未有的销售高潮：仅开业当天便刷新成都单店日销售最高记录，更将进店成交率提升至31.8％这个建陶零售近乎奇迹的新高度。成都店获得成功之后，“马可波罗”全国专卖店开始有条不紊地升级，一年间，包括北京、武汉、南京、上海、南昌等主力消费市场在内的十多家一线专卖店也开始了规范的大终端运作。
在“马可波罗”看来，任何一个渠道发展到成熟阶段都应该做到两点，一是换脑，二是卖服务。随着经济的发展、收入的提高和消费者结构的变化，消费者对功能性的实物价值关注越来越低，而对附加的精神价值则表现出极大的兴趣，个性、品位、消费体验和服务品质的价值正被“扁平化”的渠道变革逐步放大。
仅一年半时间，一批具备强势竞争力的终端卖场陆续亮相各省会城市的主力建材市场，有别于对成都至尊店的简单复制，这些每到一处都能引发轰动的新卖场无一例外地运用了4v模式的卖点诉求：“差异化(variation)”、“功能化(versatility)”、“附加价值(value)”和“共鸣(vibration)”的全面强调使得渠道人群和普通消费人群都能从中找到各自的情感共鸣：设计师可以依靠展示把握主流装饰风格，工程客户可以根据终端规模评估公司实力，家装公司也不用再担心被三流产品拉低了身价，而普通消费者则因“立体化”的消费方式彻底改变对建陶产品低端化的主观认识。
由大终端带来的品牌升级不但保证了“马可波罗”中高档仿古砖产品的优势地位。随着卖场的扩大，其多品类、规范化的展示也越来越丰富。当普通消费者沉浸于这种近乎奢豪的购物体验中时，业内研究者也敏感地意识到：“马可波罗”大终端时代正在来临。
终端营销 第10篇
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终端零售点陈列
终端零售点陈列就是在柜台和货架上，要集中摆放本公司产品，陈列样式最好在全国或全区域内，产品的摆放、价签、货托、宣传单页、派发形式等达到完美统一。
产品摆放：能体现货物陈列的一种美感和艺术性。陈列结构要依据产品的不同外包装特点，突出它的整体美。布置上要整洁、美观，并依据不同地区的气候特点摆放产品。正常情况下每周3-4次的频率清洁产品，保持其优良的形象，给消费者一种自然、和谐的感觉。并力图将新进产品放在后面，原来产品放在前面。
价签：使用当地物价局允许的价签，价格必须全国统一。价签要求清晰，价格数字要清楚、正规、正确、禁止数字上的欺诈，不要有污物。价签要放置在明显的地方，背面紧贴产品，正面直对消费者，利于消费者识别。
货托：把要陈列的产品放置于货托之上，体现产品的立体美感，使消费者便于清楚、全面、立体地观赏产品。
宣传单页／小报：内容仅限于使用有效病例的宣传和产品功能的介绍，不同于pop。其摆放要在单页隔断内或柜台摆放整齐。
派发：营业人员、促销人员、服务专家应有礼、有节，要适时、适人的派发宣传单页，派发前，最好应得到当地政府主管部门的同意，避免引起麻烦。
促销陈列
促销陈列是指用于临时性的产品推广，或节假日的义诊、特卖活动所作的产品展示。展示区域应位于人流密集的显著位置，应备货充足，并大量使用pop，渲染气氛，营造市场。
产品摆放的十个标准分别为地点、利用空间、位置、pop、样面、标价、横向集中、包装面向、纵向快状与轮换清洁。
地点：占据黄金位置、主陈列区、人流密集区及相关商品区，产品如占据以上的位置可提升销售50%。
位置：在相关产品的柜台和货架上，将本产品放在购物行程的前沿，或同类产品的前言。
样面：占据比较公平的柜台空间，将有助于提升销售量20%。样面要求达到横向集中、纵向块状与利用空间的和谐统一。
此举有利于形象整齐、产生广告品牌效应、易于发现缺货、不易被其他产品蚕食陈列空间，其中量感陈列可刺激购买、统一陈列暗示本产品具有稳定的质量与信誉。
利用pop：pop是产品品牌主题形象的一种表现形式，pop在促销现场，可营造促销环境气氛，让消费者在促销现成感受到公司品牌的形象（通常俗称“造市”）；pop同促销人员现场活动相结合，形成销售市场（常俗称“造场”）。 pop包括挂旗（在销售网点允许的范围内，尽可能悬挂于明显之处，有动态）、张贴画（贴在利于消费者观看的地方）、标识（在能够体现公司形象或突出的地点，展示公司的标识）、礼品（用于对消费者的一种感激之情或诱导之用）、门贴（用于玻璃门内外的张贴）、桌牌（用于产品标识、价格的展示）。
pop主要布置在以下场所：
1. 本产品摆在不显眼的位置的专卖店内；
2. 在有本产品pop但已陈旧或无本产品pop的卖店内；
3. 在有空墙可供张贴pop的卖店内。
